行为的三种驱动力(drive)
- ①生物性驱动力:人类以及其他动物饮食以止饿,饮水以解渴,交配以满足性欲。
- ②外在动机:做出特定行为时环境会带来的奖励或惩罚。
- ③内在奖励:完成任务取得的成绩,获得的愉悦感。
- 传统的激励因素,也就是我所说的“如果–那么”型奖励(“如果你做这个,就能得到那个”),对于很多简单机械的推算型工作很有效,但对于现代经济赖以为生的需要创造力和概念思维能力的复杂右脑工作来说,这些激励因素大多没什么效果。
- 自主、专精和目的是超越国家和语言界限的概念。这些概念不是美国的想法也不是中国的想法,它们是人类的理想。人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌控权,希望自己引导自己。无论住在上海还是芝加哥,人们都希望能在有意义的工作上有所成就。此外,无论在哪里工作和生活我们每个人都想奉献,都想改变世界。
引言 科学向左,企业向右
- 当时,科学家们认识到行为有两种主要的驱动力(drive)。第一种驱动力是生物性驱动力:人类以及其他动物饮食以止饿,饮水以解渴,交配以满足性欲。
- 如果生物性驱动力来自内部,那么第二种驱动力则来自于外在动机:做出特定行为时环境会带来的奖励或惩罚。
- 内在动机(intrinsic motivation)的东西的确存在,但是显然它从属于另外两种驱动力。如果猴子解开装置可以得到葡萄干作为奖励,那么它们本应该会毫无疑问地表现更好。但是哈洛这么做的时候,猴子们犯的错误却越来越多,装置解开的次数也有所减少。
- “把金钱当做某种行为的外部奖励时,行为主体就失去了对这项活动的内在兴趣。”奖励只能带来短期的爆发,就像是少量咖啡因只能帮你多撑几个小时,但其效果会逐渐消失。更糟糕的是,它降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。
- 人类有“发现新奇事物、进行挑战、拓展并施展才能以及探索和学习的内在倾向”。但是,第三种驱动力比另外两种更脆弱,它只有在合适的环境下才能存在。
- 第三种驱动力驱使,即我们想要主导自己的人生、学习并创造新事物,通过自己以及我们的世界做得更好的内在需求。
第一部分 驱动力3.0时代来临
- 奖励只能带来短期的爆发,就像是少量咖啡因只能帮你多撑几个小时,更糟糕的是,它还降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。
- 驱动力1.0时代:生物冲动在很久很久以前,比如50 000年前,对人类行为的根本假设很简单也很真实——我们要想尽一切办法生存下来。
- 驱动力2.0时代:寻求奖励,避免惩罚人类形成了更加复杂的社会,身边的陌生人越来越多。为了做成一件事,我们需要与人合作,纯粹建立在生物性驱动力之上的操作系统出现了局限。
- 事实上,有时候我们甚至需要对这种驱动力加以限制,以免你偷走了我的午餐,我拐走了你的另一半。因此,我们逐步用与我们的工作和生活方式更匹配的新版本代替了旧版本,这真是人类文化工程上一次非凡的壮举。人类不只是生物冲动的集合。第一种驱动力依然在起作用,这一点毋庸置疑,但它不能完全解释我们是谁。我们也有第二种驱动力:寻求奖励,避免惩罚。从这个角度来看,全新的操作系统——驱动力2.0诞生了。当然,其他动物也会对奖励和惩罚做出反应,但事实证明,只有人类能够疏导这种驱动力,并利用它发明了从合同法到便利店等各种新事物。驾驭第二种驱动力对推进全球经济发展的进程至关重要,近两个世纪尤为如此。
- 为了确保这种情况的发生,你仅仅需要奖励你鼓励的行为,惩罚你不鼓励的行为。人们会理性地对这些外部作用力(外在动机)做出反应,他们自身以及整个系统都会得到发展。
- 尽管驱动力2.0系统越来越精密,志向也越来越远大,但它却没有让人变得高尚起来。归根结底,它认为人类和马匹没有太大区别,要想让我们朝正确的方向前进,只需在我们面前放个更脆的胡萝卜或者挥舞更锋利的大棒就行了。
- 1960年,麻省理工学院管理学教授道格拉斯· 麦格雷戈(Douglas McGregor)把马斯洛的一些观点引入商界,对人的本质是懒惰的、若没有外部奖励或惩罚他们就会安于现状的假设提出了挑战。他说,人有其他更高级的驱动力。如果管理人员和企业领导者尊重这些驱动力,它们就能让企业受益。
- 以乐为本的内在动机,也就是参与项目时能感受到的创造力是最强大、最常见的动机。
- 经济学家研究的是人的行为,而不是人的言语,因为我们做出的是对我们最有利的行为,我们是理性的自我经济利益计算者。
- 我们并不总是理性的个人经济利益计算者,通常不会讨价还价以使自己的利益最大化。
- “工作,基本上是简单但不怎么有趣的任务。让人们工作的唯一方法是适当激励、严格监督。”在20世纪初,泰勒的话还是有几分道理的。
- 外部奖励和惩罚(胡萝卜与大棒并用)对推算型工作很适用,但是对探索型工作可能具有破坏性。
- 千篇一律、没什么意思的重复性工作需要管理,而有意思的非重复性工作依靠的则是自我管理。
第2章 奖励的惩罚,胡萝卜大棒失效了
鼓励不道德的行为,带来瘾嗜,滋生短视的思维。但胡萝卜大棒并非总是坏东西。它们对于机械的重复性工作也许很有效,这是因为这种工作几乎没有内在积极性可供破坏,也没有多少创造力来扼杀。对于非重复性的脑力劳动来说,奖励更加危险,“如果-那么”型奖励尤为严重。
对一个行为加以奖励会让这种行为发生的频率增加;对一个行为施以惩罚会让这种行为发生的频率减少。
任何有关工作积极性的讨论都出自生活中一个简单的事实:人必须赚钱谋生。工资、合同款、补助、小费都是我所说的“基线报酬”(baseline reward)。如果一个人得到的基线报酬不足或者分配不公,他的关注点就会放在所处环境的不公以及对环境的焦虑上。因此,你既得不到外在激励因素的可预测性,也得不到内在激励因素难以捉摸的效果,基本上你没法激励他。但是一旦过了这道门槛,胡萝卜大棒就可能会得到与其初衷正好相反的结果。本来是想要提高积极性的机制最后降低了积极性;本来是想要激发创造力的策略最后却抑制了创造力;本来是想要让好人好事越来越多实际上却让好人好事越来越少。与此同时,奖励和惩罚没能限制消极行为,反而让它们大爆发,让欺骗、瘾癖和目光短浅的危险行为越来越多。
从这个有趣的情节里,马克· 吐温提炼出了一条重要的有关积极性的原则:“所谓‘工作’就是一个人被迫要干的事情,至于‘玩’就是一个人没有义务要干的事情。”他还写道:“在夏季,英国有钱的绅士每天驾着四轮马拉客车沿着同样的路线走上30~50公里,他们为这种特权花了很多钱。可是如果因此付钱给他们,那就把这桩事情变成了工作,他们就会撒手不干了。”换言之,奖励有时候很奇怪,它就像对人的行为施了魔法:把有意思的工作变成苦工,把游戏变成工作。它通过减少内在激励因素,让成绩、创造性甚至善行都像多米诺骨牌一样接连倾倒,我们称之为“汤姆索亚效应”(Sawyer Effect)。一些有趣的实验抽样调查揭示了这一效应发生的四个领域,同时也再一次证明:科学向左,企业向右。
有形的奖励实际上会对内在激励因素产生消极影响。如果家庭、学校、企业、运动队等关注的是短期目标,选择的是控制人们的行为,它们就会对长期效果造成相当的损害。
人们用奖励来提高其他人的积极性,提高某种行为发生的频率,希望能从中获益,但他们经常破坏人们对某种行为的内在积极性,无意中增加了隐形成本。
由于印度农村的生活成本要比北美低得多,因此研究人员不必倾家荡产就能提供大量奖励。
奖励会使人们的关注面变窄,遮蔽他们宽广的视野,让他们没法看到常见事物的新用法。
“在艺术学院学习期间,越少表现出外在动机的学生,在艺术的道路上就越成功,无论是毕业几年内还是近20年后都是如此。”这一点对男性尤为明显。对受内在动机激励的画家和雕刻家来说,发现的乐趣和创作带来的挑战就是奖励,他们更能经受住考验,渡过没有报酬、不被认可的艰苦时期,而这段时间在他们的艺术生涯中难以避免。第三种驱动力也有自己的爱丽丝仙境,在这个世界中另一个悖论也随之出现。
研究表明:“有些艺术家之所以能在绘画和雕刻道路上苦苦追寻,是因为创作本身的快乐而非外部奖励,而且他们所创造的艺术也得到了更多社会认可。最终得到外部奖励的人,恰恰是那些最没有动力追求外部奖励的人。”
阿马布勒和其他研究者发现,外部奖励对推算型工作,也就是那些按照既有方式就能得出合理结论的工作很有效。但是对于更依赖右脑的工作,也就是那些需要灵活的问题解决能力、发明创造能力以及思维理解能力的工作来说,有条件的奖励可能会很危险。获得奖励的对象在探寻事物的细微之处、找到原创的解决方案方面,通常会遇到更大的困难。这是社会科学中最毋庸置疑的发现之一
它玷污了这种利他举动,把做善事的内在欲望“挤了出去”。
综上所述,胡萝卜大棒的7个致命弱点如下:
- ● 它们会令内在动机消失;
- ● 它们会令成绩下降;
- ● 它们会扼杀创造力;
- ● 它们会抑制善行;
- ● 它们会鼓励欺诈、走捷径以及不道德行为;
- ● 它们会让人上瘾;
- ● 它们会滋生短视思维。
基本要求:任何外部奖励都需要是别人预想不到的,而且只有在任务完成后才能给出。
换言之,“如果–那么”型奖励是个错误,应把它改成“既然–那么”型奖励。比如说,“现在你做好了海报,而且干得很出色,既然这样,那我请你出去吃午饭吧。”如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意地给出的,那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由,它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。
支付高于平均水平的工资是一种绕开“如果–那么”型奖励的优雅方式,它能减少员工对不公平的关注,把钱的问题从桌面上拿开。这是让人们把关注点放在工作本身的又一个方法。事实上,其他经济学家也已经证明,基本工资更多比有吸引力的奖金结构更能提高绩效,更能增加组织认同感。
第3章 做I型人还是X型人
I型行为更少关注某一活动带来的外部奖励,而更多关注这项活动本身的内在满足感。
自我决定理论认为人类有三种内在需求:能力的需求(competence)、自主性的需求(autonomy)和归属的需求(relatedness)。如果这些需求得到了满足,我们就会行动积极、工作高效、心情愉悦;但如果这些需求受到阻碍,我们的积极性、工作效率和心情愉悦度就会直线下降。瑞安在与我们的一次谈话中说道:“如果我们天性中有什么东西是基础性的,那这个东西就是感兴趣的能力。有些事情会促进这种能力,而有些事情则会破坏这种能力。”换句话说,我们都有第三种驱动力,它是我们身为人类意义的一部分。但是,我们人性中的这一部分是否会在生活中表现出来,还要看周围环境是否允许。
我们的工作重点,应该是营造一个能够激发各种内在心理需求的环境。
人类有自主、独立、寻求归属感的内在动机。如果这个动机被释放出来,人们就能取得更多成就,就能生活得更加充实。
A型行为模式当然是与B型相对应。A型人终日摇旗呐喊,手舞足蹈,像是得了“匆忙症”,而B型人则与他们不同,他们在生活中似乎很少匆匆忙忙,也不会因为自己的愿望而显得有敌意。
在研究中,弗里德曼和罗森曼发现B型人与A型人一样聪慧,而且通常和A型人一样拥有雄心壮志,只是他们用了不同的方法表现自己的雄心壮志。提到B型人时(当时使用以男性为中心的语言很正常),弗里德曼说:“也许他也有相当的‘驱动力’,但是他的性格是那种动力似乎会让他安心的类型,驱动力给了他信心和安全感,不像A型人,驱动力会困扰他、刺激他、惹怒他。”因此,降低心脏病死亡率、改善公共健康的重点在于帮助A型人变得像B型人。
大多数管理者认为他们的员工从骨子里讨厌工作,要是情况允许一定会逃避工作。这些没有个性的奴隶害怕承担责任,迫切需要安全感,极度渴望被指引。因此,“必须强迫他们,控制他们,给他们指引,用惩罚威胁他们,让他们努力工作,并最终达到企业的目标”。但是,麦格雷戈提出,可以从另外一个视角看待员工。这个视角可以更精确地评估人类的境况,让公司的运营有一个更高的起点。这种观点认为:对工作感兴趣“和玩乐、休息一样自然”,很多人都善于创造,他们足智多谋,只要情况允许,他们就会接受甚至主动寻求责任感。
为了解释这两种截然相反的观点,麦格雷戈从字母表最后挖来了两个字母。他称第一种观点为X理论,第二种观点为Y理论。他说,如果你的出发点是X理论,那么你的管理方法产生的效果难免会有局限,有时甚至可能事与愿违;如果你相信“大众皆平庸”,那么平庸就会成为你无法逾越的天花板。但是如果你的出发点是Y理论,结果就会有无限可能,不只是员工潜能无限,公司的表现水准也会大不一样。因此,想让商业机构更好的运营,就要把管理思维从X理论转向Y理论。
X型行为的核心是第二种驱动力,I型行为的核心是第三种驱动力。
如果我们打算增强组织能量、跳出成绩平平的怪圈,如果我们觉得我们的生意、我们的生活、我们的世界出了问题而且想要解决这些问题,那就需要从X型转向I型。我用这两个字母来代表外在和内在,同时也向道格拉斯· 麦格雷戈致敬。的确,把人类的行为简单分为两类似乎忽略了行为之间的一些细微差别。没有人在分分秒秒、时时刻刻都是X型,也没有人完全是I型,但是的确,我们经常表现出明显不同的个性。
对于X型人来说,外在奖励是主要动机,拥有更深层的满足感当然很好,但这只排第二位;对I型人来说,自由、挑战、担当是主要动机,拥有其他的好处也不错,不过那些只是额外奖励而已。
两者之间的6大区别。
- 第一,I型行为是后天习得而不是先天形成的。这些行为模式不是一成不变,而是基于一定的环境、经验、场景而形成的习惯。由于I型行为部分是出于人类的普遍需求,年龄、性别和国籍对它的影响不大。科学证明,一旦人们学习了基本的行为方式和态度,能够把它们作为背景知识,他们的积极性和最终成绩都会提升。任何X型人都能变为I型人。
- 第二,从长远的角度看,I型人比X型人表现水准更高。由内在因素激励的群体所取得的成就通常高于寻求外部奖励的竞争对手,但是在短期内情况不见得如此。高度关注外部奖励能够更快达到目标,但问题是这种方法难以持续,对满足专精的欲望也没什么帮助,要知道专精的欲望是长期努力的能量之源。有证据显示,最成功的人一般不直接追求通常意义上的成功。他们之所以努力工作、克服困难、持之以恒,是因为他们有着掌控自己生活、了解外部世界、完成某个长期目标的内在欲望。
- 第三,I型人不会对金钱和认可嗤之以鼻。I型人和X型人都在意金钱。如果报酬没有达到之前所说的基线,也就是说公司给他的钱不够多或者与其他人的相比不公平,员工无论更倾向于I型还是X型都会失去积极性。然而,一旦报酬达到了那条基线,金钱对I型人和X型人的影响就不一样了。I型人不会拒绝升职或加薪。公正地给他们足够的报酬至关重要,因为这样他们就不再考虑金钱问题,而把注意力集中到工作本身。相比之下,对很多X型人来说金钱才是问题本身,是他们做事的原因所在。得到认可也一样,I型人希望得到认可,是因为认可是对他们工作的反馈,但是与X型人的不同之处在于,认可不是他们的目标所在。
- 第四,I型行为是可再生资源。我们可以把X型行为比做煤炭,把I型行为比做太阳。近几个世纪里,煤是最便宜、最容易得到、使用效率最高的能源。但是煤有两个缺点。首先,它会带来空气污染、温室气体这些讨厌的东西;其次,它是有限的,使用得越多它就越难获得,价格也会逐年升高。X型行为与之类似,强调奖励或惩罚需要大量的其他外在激励因素(在第2章中已经举了多个例子)。“如果–那么”型的激励因素成本会越来越高,但是I型行为依靠的是内在动机,它所需要的能量很容易加满,能量损耗也比较小。它和清洁能源一样:价格低廉,使用安全,可以再生。
- 第五,I型行为能让生理和心理状态更好。大量心理研究报告显示,相比需要外在动机推动的群体,由内在动机推动的群体自我评价更高,人际关系更好,总体健康状态也更好。相比之下,那些主要动机是金钱、名誉和美貌等这些外在因素的群体,心理健康状态较差。X型和A型之间存在某种联系。德西发现:倾向于控制和外部奖励的人群自我意识更强,自我保护意识更强,也更容易表现出A型行为模式。
- 第六,I型行为依赖于三种营养素:自主、专精和目的。I型人由自己决定方向,他的目标在于让一件重要的事情变得越来越好,把追求卓越与更崇高的目标联系在一起。也许有人会对这种见解不屑一顾,认为这种观点太理想主义,太模棱两可,但是科学可不这么认为。科学已经确认了这种行为对人类的重要性,如今在快速变化的社会里,这对任何人和机构的成功都至关重要。因此,我们可以做个选择。我们可以不顾现代科学的观点,坚持以古老的习惯来看待人类的积极性,或者我们可以听听这些研究,把我们的商业行为和个人行为升级到21世纪,用一个新的系统来帮助我们、我们的公司以及我们的世界更好地运转。
I型行为是后天习得而不是先天形成的
首先问一个大问题:“你的那句话是什么”;再问一个小问题:“今天的我比昨天更优秀吗”
来次施德明吧
- 每7年,施德明就会关闭他的平面设计工作室,告诉客户这一年内他都不在,他要去享受一次365天的长假。他用这段时间去旅行,去他从未去过的地方生活,去试行自己的新项目。
- 为身心俱疲做好准备。正因为如此,可以做到刻意练习的人才少得可怜,但这也正是它有效的原因所在。
第二部分 驱动力3.0的三大要素
人们需要在做什么、什么时候做、和谁做以及如何做上能够自主。也许是时候把“管理”这个词扔进语言学的烟灰堆里了,这个时代不需要更好的管理,它需要自我管理的复兴。
知识工作者决定自己的工作内容及其结果非常必要,这是因为他们必须自主。工作者应该仔细思考他们的工作规划,并按照这个规划执行。我应该关注哪个地方?我负责的事情应该有怎样的结果?最后期限应该是什么时候?
但从长期来看,创新物美价廉,中庸才昂贵,而自主能够当做解毒剂。
ROWE:“只问结果的工作环境”(results–only work environment)。
- 他们不需要某个时间前到达办公室,他们任何时间都可以不在办公室,只要把工作做完就行了。至于怎么做、什么时候做、在哪做都由他们自己来决定。
- 管理不是走来走去看别人在不在办公室里。”管理是营造能让人们以最佳状态工作的环境。
- 对他们来说,工作就是手艺,他们需要很多自主权。
- 在ROWE的环境里,人们不会因为工资涨了10 000或者20 000就跳槽去另一家公司。他们工作时享有的自由比涨工资更有价值、更难以比拟,而且员工的爱人、朋友、家人都是ROWE最坚实的拥护者。
工作自主
- 充满好奇心、倾向于自我管理才是我们的本性
- 自主,这一人类天性的基本品质,是自我决定理论的关键所在。
- 人们会寻求自主,希望用自主来改善自己的生活
- 支持自主的老板手下的员工能得到更多满足感。这些老板从员工的角度看问题,给员工有意义的反馈和信息,在要做什么、怎么做的问题上为员工留有很大的选择空间,鼓励员工执行新项目
- 管理不是解决方法,而是问题本身。
- 卡农布鲁克斯告诉我:“我们总是坚持认为金钱是你唯一能损失的东西。如果你给的薪水不够多,你就会失去人才。但是除了这个以外,金钱也不能成为激励因素,重要的是其他部分。”
- 要出现I型行为,人们必须在以下4件事上能够自主:工作内容、工作时间、工作方法和工作团队。
- 20世纪三四十年代,3M董事长威廉· 麦克奈特(William McKnight),为人谦虚低调、想法别具一格。他信奉一个简单的信条,这在那时看来有点颠覆性:“雇用好人,然后不管他们。”
- 一个人投入时间的多少和他生产的价值之间的联系没有规律可循,也无法预测。
- 人们想要做好工作,那么,我们应该让他们关注工作本身而不是他们工作所花费的时间。
- 如果你想要和更多的I型人一起工作,最好的方法就是把自己也变成其中之一。
- 鼓励自主并不是鼓励不负责任。
评论:自主不是不管不闻不问,任其自由发展,等到出问题的时候来收拾或者给人家评语定性,真正的自主是在员工自我提升自发工作的时候给以及时的提醒和帮助。
驱动力2.0假设:如果人们拥有了自由,他们就会逃避,自主是一种绕开责任的方法。驱动力3.0则基于不同的假设:人们想要负责任,而确保他们对自己的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权,是达到这个目标的必经之路。
我们天生就是玩家,而不是小兵。我们想要做的是自主的个体,而不是机器人。
而I型方式则与此不同。成绩单不是潜在的奖励,而是在学习过程中向学生提供有用反馈的方法。而且I型学生了解,自我评价是获取成绩单的好方法。
给孩子零花钱,让孩子做家务,但不要把这两者混在一起告诉你为什么零花钱对孩子有益:给他们一点自己的钱,让他们决定是存还是花,能够让他们有一些自主权,教他们对钱负责。告诉你为什么家务活对孩子有益:家务活儿能告诉孩子们家庭是建立在彼此的义务之上的,家庭成员需要互相帮助。
确定自己是不是已经精通了某件事的最好方法就是,把它教给别人。
第5章 专精:把想做的事情做得越来越好
控制带来的是服从,自主带来的则是投入。
驱动力2.0需要服从,而驱动力3.0需要投入。只有投入才能带来专精,把某件重要的事做得越来越好。对专精的追求是我们第三种驱动力中非常重要、但经常隐匿起来的一部分。专精是由“心流”开始的,即当我们所面临的挑战与我们的能力恰好吻合时的最佳体验。
专精是一种心理定向:它需要一项本领,它不仅不认为我们的能力有限,还认为能力能够无限提高;专精是一种痛苦:它需要努力、坚毅以及刻意练习。专精是一条渐近线:它不可能完全实现,但正因如此,它既让人崩溃又令人着迷。
你会发现一些事情能够让你得到深层的满足,而且它们对你来说非常具有挑战性,想要做这些事情的欲望能够激起最高层次的创造力,无论在艺术、科学还是商业上都是如此。
控制带来的是服从,自主带来的则是投入。正是因为这个差异,I型行为的第二个要素出现了:专精,是指把想做的事情做得越来越好的欲望。
服从让我们能够撑过白天,但投入能让你撑过晚上
他用一个新词代替了那个来自于希腊语的晦涩的形容词,用来描述这些处于最佳状态的时刻:心流。人们生活中最兴奋、最令人满意的体验就是他们处在心流之中的时候。
“金凤花任务”(goldilocks task):既不太热也不太冷、既不会过于困难也不会过于简单的挑战。工作让人崩溃的原因之一是人们必须做的事情和他们能够做的事情之间不匹配。如果他们必须做的事情超过了他们的能力范围,结果就会是焦虑。如果他们必须做的事情达不到他们的能力范围,结果就会是厌倦。
目标可以分为两类:表现目标(performance goals)和学习目标(learning goals)。在法语课上得A是表现目标,能够说法语是学习目标。德韦克写道:“为了坚持下去并不断尝试,有学习目标的学生不会觉得他们已经擅长一个东西了。毕竟,他们的目标是学习,而不是证明他们很聪明。”
在通往专精的道路上挫折无可避免,他们甚至认为挫折可以当做路途上的指示牌。
尽管更加努力的重要性很容易理解,但长时间工作而不转换目标的重要性可能就没那么好理解了……想要取得更高的成就,坚毅与天分同样关键,在任何领域都是如此。
朱利叶斯· 欧文(Julius Erving)说:“专业就是做你喜欢做的事情,即使在你不想做的时候。”
一个设计的最终成品,永远不会是在一瞬间灵光乍现创造而来的;相反,他带着无限的警惕接近它,跟踪它,一会儿从这个角度,一会儿从那个角度……对他来说,最终成品是一条他无限接近但永远不会到达的渐近线。”
这是专精的自然属性:专精是一条渐近线。归根结底,专精之所以吸引人,正是因为它总是在闪躲。
驱动力3.0所需的深层次投入感并非无关紧要的细枝末节。它是必需品,我们需要它才能存活,它是我们灵魂的氧气。
让你的团队成为“无竞争”地带。一些领导让员工互相竞争,希望竞争能激励他们表现得更好,但这种方法很少奏效,而且它经常会破坏内在积极性。如果你一定要用一个以字母C开头的单词,不要用竞争(competition),改成合作(collaboration)、协作(cooperation)
试试工作轮换。如果有人已经厌倦了手头的任务,看看他能不能把这门已经精通了的技艺传授给其他人。然后再看看他能不能承担一些经验更丰富的成员所做的工作。
用目的鼓舞,而不要用奖励激励。没有什么比共同的使命更能将团队团结在一起了。人们越是追求一项共同的事业,你的团队所做的工作就越是出色、越是让人满意,无论这项事业是让某个事物好得出奇,还是把外部竞争者比下去,甚至是改变世界。
第6章 目的:超越自身的渴望
- 你是不是常听到“效率”、“利益”、“价值”、“优势”、“焦点”、“差异”这样的词语,这些目标很重要,但它们缺乏唤醒人类心灵的能力。我们常常以利润最大化为中心,而驱动力3.0在不拒绝利润的同时,强调的是目的最大化:如果一个人感觉不到自己属于更伟大更长久的事物,他就无法过上真正出色的生活。寻找目的是我们的天性,我们在复兴属于我们的商业,重塑属于我们的世界……
- 一个人的生命价值,可以用他对处于逆境中的人的影响力来衡量。既然死亡对每个人来说都是一件确定的事,那么从出生到死亡这段时间内,一个人的生活质量就变得更为重要了。
- 如果一个人感觉不到自己从属于更伟大、更长久的事物,那他就没法过上真正精彩的生活。米哈伊·希斯赞特米哈伊积极心理学大师
- I型行为这张三角桌的前两条腿:自主和专精至关重要。但是,为了保持平衡,我们还需要第三条腿:目的,它能为它的两个伙伴提供内容。朝专精努力的自主的人会有高水准的表现,特别是,如果这么做是为了实现更宏伟的目标,那么这样的人就能取得更多成就。那些由个人内心深处驱动的人,会把他们的愿望系于比自己更宏大的事业上,更不用说那些效率最高、自我满足感最多的人了。
- 这些安装了驱动力3.0系统的公司的目标,不是在遵守道德准则、法律规范的同时追逐利润,它们的目标是追寻目的,利润是它们的催化剂而不是目标。
- 研究发现,人们如何花钱至少和他们赚了多少钱一样,都是最重要的。具体来说,把钱花在别人身上,比如给你的爱人买花而不是给你自己买MP3,或者花在某项事业上,比如捐给某个宗教机构而不是去理个价值不菲的发,都能增加我们的主观幸福感。
- 那些认为自己正在实现目标(积累财富,获得赞誉)的人称,他们的自我满意度、自我评价和积极情感水平并不比做学生的时候高。
- 满足不仅仅取决于有目标,而且取决于有正确的目标。
- 一个健康的社会、一个健康的商业机构是从目的开始的,它们把利润看做朝这个目的进发的方式,或者是取得成就后让人愉快的副产品。
- 专业表现水平高的秘密不是我们的生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力,而是我们的第三种驱动力,是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。
- 我们知道人生中最富足的体验不是得到别人的认可,而是能够倾听自己的声音:做重要的事情,做好它,为了达成自己的事业而努力。
总结
- 第三种驱动力驱使,即我们想要主导自己的人生、学习并创造新事物,通过自己以及我们的世界做得更好的内在需求。
- 驱动力2.0,对于机械的重复性工作也许很有效,这是因为这种工作几乎没有内在积极性可供破坏,也没有多少创造力来扼杀。
- 汤姆索亚效应
- 外部奖励对推算型工作,也就是那些按照既有方式就能得出合理结论的工作很有效。但是对于更依赖右脑的工作,也就是那些需要灵活的问题解决能力、发明创造能力以及思维理解能力的工作来说,有条件的奖励可能会很危险。
- 对于无聊的任务,奖励不会破坏人们的内在积极性,因为根本就没有积极性可以破坏。
- 尽管这些看得见摸得着的有条件的奖励经常会破坏内在积极性和创造力,但在这里这些坏处没那么重要。这项任务既不用激发深层的热情,也不需要深度思考。在这个案例里,胡萝卜有益无害。
- 对这项工作的必要性做出合理解释。若一项本身不那么有意思的工作成为一个大目标的一部分,它就可以变得更有意义,也会更吸引人。解释一下为何海报如此重要,为何寄出它们对机构的使命至关重要。
- 承认此项任务枯燥无趣。当然,这是为别人着想的做法。承认这一点能让人们明白为何这种“如果–那么”型奖励只是特殊情况而已。
- 让人们用自己的方式完成任务。给他们自主的权利,不要控制他们。说明你需要的结果。
- 更好的策略是让报酬数量合理,然后再把它们扔到注意力覆盖范围之外。高效的公司给员工报酬的数量和方式能够让员工几乎忘了报酬这回事,而只是专注于工作本身。
- I型行为更少关注某一活动带来的外部奖励,而更多关注这项活动本身的内在满足感。
- 知识工作者决定自己的工作内容及其结果非常必要,这是因为他们必须自主。支持自主的老板手下的员工能得到更多满足感。管理不是解决方法,而是问题本身。
- 控制带来的是服从,自主带来的则是投入。专精是一种心理定向:它需要一项本领,它不仅不认为我们的能力有限,还认为能力能够无限提高;专精是一种痛苦:它需要努力、坚毅以及刻意练习。
- 目标可以分为两类:表现目标(performance goals)和学习目标(learning goals)。在法语课上得A是表现目标,能够说法语是学习目标。
- 一个人的生命价值,可以用他对处于逆境中的人的影响力来衡量。既然死亡对每个人来说都是一件确定的事,那么从出生到死亡这段时间内,一个人的生活质量就变得更为重要了。
- 这些安装了驱动力3.0系统的公司的目标,不是在遵守道德准则、法律规范的同时追逐利润,它们的目标是追寻目的,利润是它们的催化剂而不是目标。
- 满足不仅仅取决于有目标,而且取决于有正确的目标。
- 成就高的人反而焦虑和抑郁,原因之一是他们没有良好的人际关系。他们忙于赚钱,到处应酬,这意味着他们的生活中留给爱、关心、照顾、同情这些真正重要的东西的空间变少了。
个人总结
- 在工作中寻找驱动力3.0;自由、挑战、担当是主要动机,拥有其他的好处也不错,不过那些只是额外奖励而已。
- 努力做B型人(驱动力给了他信心和安全感,不像A型人,驱动力会困扰他、刺激他、惹怒他。”因此,降低心脏病死亡率、改善公共健康的重点在于帮助A型人变得像B型人)
- 为员工创造驱动力3.0的环境,而不是一味压迫。为什么不让大家开心的工作呢?
- 如何让团队合理的预估时间和工作呢?有条件的情况下,应该让两个团队一起竞争,做相同的事情。最后的评判标准是预估的合理性和效率。失败的团队并不一定要淘汰,而是可以吸取经验,成长成更靠谱的团队。当然如果一直失败,可能要考虑对团队进行重组了。
- ROWE环境:支持自主的老板手下的员工能得到更多满足感。管理不是解决方法,而是问题本身。(前提是人才密度)
- 利润是它们的催化剂而不是目标。满足不仅仅取决于有目标,而且取决于有正确的目标。
- 成就高的人反而焦虑和抑郁,原因之一是他们没有良好的人际关系。他们忙于赚钱,到处应酬,这意味着他们的生活中留给爱、关心、照顾、同情这些真正重要的东西的空间变少了。
- 有第三种驱动力的人,喜欢欣赏自己的代码,精益求精。虽然有时候似乎没人欣赏有点失落,但是没关系,这样做至少能提升自己的效率,和后续写代码的体验
附录
- 一位老人在一个小乡村里休养,但附近却住着一些十分顽皮的孩子,他们天天互相追逐打闹,喧哗的吵闹声使老人无法好好休息,在屡禁不止的情况下,老人想出了一个办法——他把孩子们都叫到一起,告诉他们谁叫的声音越大,谁得到的奖励就越多,他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候,老人开始逐渐减少所给的奖励,最后无论孩子们怎么吵,老人一分钱也不给。结果,孩子们认为受到的待遇越来越不公正,认为“不给钱了谁还给你叫”,再也不到老人所住的房子附近大声吵闹了。
- 评论:社会上流传一句话:有钱人才叫生活,普通人只叫做生存。
当然,当今社会,只要不懒,生存应该都没有问题。
而高质量的生活在主流社会的语境里应该是房子,车子,票子,即丰富的物质生活。
本文的所说的高质量生活很明显不是物质生活,而是追求伟大的目的,让生活变得有意义