分布式理论相关整理

发表于 2021-10-12

其他

分布式存储系统通常通过维护多个副本来进行容错，提高系统的可用性。要实现此目标，就必须要解决分布式存储系统的最核心问题：维护多个副本的一致性。
一致性（consensus）,它是构建具有容错性（fault-tolerant）的分布式系统的基础。在一个具有一致性的性质的集群里面，同一时刻所有的结点对存储在其中的某个值都有相同的结果，即对其共享的存储保持一致。集群具有自动恢复的性质，当少数结点失效的时候不影响集群的正常工作，当大多数集群中的结点失效的时候，集群则会停止服务（不会返回一个错误的结果）。
一致性协议就是用来保证即使在部分(确切地说是小部分)副本宕机的情况下，系统仍然能正常对外提供服务。一致性协议通常基于replicated state machines，即所有结点都从同一个state出发，都经过同样的一些操作序列（log），最后到达同样的state。

分布式架构

[分布式架构的套路](<https://mp.weixin.qq.com/s/vJJWpIZ-bTzVl9E3wPLlEw)
- 1、纯负载均衡形式。
  硬件层面的 F5、软件层面的 nginx
- 2、领导选举型
  整个集群的消息都会转发到集群的领导这里，是一种 master-slavers，区别只是这个 master 是被临时选举出来的，一旦 master 宕机，集群会立刻选举出一个新的领导，继续对外提供服务。
  ElasticSearch，zookeeper、Raft
- 3、区块链型
  整个集群的每一个节点都可以进行记录，但是记录的内容要得到整个集群 N 个机器的认可才是合法的。典型的应用有 Bit Coin，以及 Hyperledger。
- 4、master-slaver型
  整个集群以某台 master 为中枢，进行集群的调度。交互是这样，一般会把所有的管理类型的数据放到 master 上，而把具体的数据放到 slaver 上，实际进行调用的时候，client 先调用 master 获取数据所存放的 server 的信息，再自行跟 slave 进行交互。典型的系统有 Hadoop。集群，HBase 集群，Redis 集群等。
- 5、规则型一致性Hash
  这种架构类型一般出现在数据库分库分表的设计中。按照规则进行分库分表，在查询之前使用规则引擎进行库和表的确认，再对具体的应用进行访问。为什么要用一致性 Hash ？其实用什么都可以，只是对于这类应用来说一致性 Hash 比较常见而已。

副本一致性

强一致性(strong consistency)
单调一致性(monotonic consistency):任何时刻,任何用户一旦读到某个数据在某次更新后的值, 这个用户不会再读到比这个值更旧的值。
会话一致性(session consistency)：在同一个会话内，系统保证读己所写的一致性。
最终一致性(eventual consistency):如果没有更新，最终系统会返回最后更新的值。换句话说，如果系统在持续更新，则永远无法达到一致性。
弱一致性(week consistency)：系统并不保证后续读操作获得更新值的时间点;弱一致性系统一般很难在实际中使用,使用弱一致性系统需要应用方做更多的工作从而使得系统可用。
因果一致性：和写进程具有因果关系的进程将会读取到更新的数据，写进程保证取代上次更更新。
读己所写一致性：进程永远读取自己上次更新写入的最新值，而不可能读取到任何历史数据。这是传统操作系统默认的一致性行为。

分布式系统中的一致性模型

分布式系统中的一致性模型
一致性模型是所有被允许的操作记录的集合。当我们运行一个程序，经过一系列集合中允许的操作，特定的执行结果总是一致的。如果程序意外地执行了非集合中的操作，我们就称执行记录是非一致的。如果任意可能的执行操作都在这个被允许的操作集合内，那么系统就满足一致性模型。
现实往往没有那么理想化：在几乎每个实际的系统中，进程之间都有一定的距离。一个没有被缓存的值（指没有被CPU的local cache缓存），通常在距离CPU30厘米的DIMM内存条上。光需要整整一个纳秒来传播这么长的距离，实际的内存访问会比光速慢得多。位于不同数据中心某台计算机上的值可以相距几千公里——意味着需要几百毫秒的传播时间。我们没有更快传播数据的方法，否则就违反了物理定律。（物理定律都违反了，就更别谈什么现代计算机体系了。）
这意味着我们的操作不再是瞬时的。某些操作也许快到可以被近乎认为是瞬时的，但是通常来说，操作是耗时的。我们调用对一个变量的写操作；写操作传播到内存，或其他计算机，或月球；内存改变状态；一个确认信息回传；这样我们才知道这个操作真实的发生了。
在分布式系统中，操作的耗时被放大了，我们必须使一致性模型更宽松：允许这些有歧义的顺序发生。
我们该如何确定宽松的程度？我们必须允许所有可能的顺序吗？或许我们还是应该强加一些合理性约束？

线性一致性（Linearizability）
- 线性一致性模型提供了这样的保证：1.对于观察者来说，所有的读和写都在一个单调递增的时间线上串行地向前推进。2.所有的读总能返回最近的写操作的值。
顺序一致性（Sequential consistency）
- 如果我们允许进程在时间维度发生偏移，从而它们的操作可能会在调用之前或是完成之后生效，但仍然保证一个约束——任意进程中的操作必须按照进程中定义的顺序（即编程的定义的逻辑顺序）发生。这样我们就得到了一个稍弱的一致性模型：顺序一致性。
- 顺序一致性放松了对一致性的要求：1. 不要求操作按照真实的时间序发生。2. 不同进程间的操作执行先后顺序也没有强制要求，但必须是原子的。3. 单个进程内的操作顺序必须和编码时的顺序一致。
- 如果我在Twitter上写了一条推文，或是在Facebook发布了一篇帖子，都会耗费一定的时间渗透进一层层的缓存系统。不同的用户将在不同的时间看到我的信息，但每个用户都以同一个顺序看到我的操作。一旦看到，这篇帖子便不会消失。如果我写了多条评论，其他人也会按顺序的看见，而非乱序。
因果一致性（Casual consistency）
- 我们不必对一个进程中的每个操作都施加顺序约束。只有因果相关的操作必须按顺序发生。同样拿帖子举例子：一篇帖子下的所有评论必须以同样的顺序展示给所有人，并且只有帖子可见后，帖子下的回复才可见（也就是说帖子和帖子下的评论有因果关系）。如果我们将这些因果关系编码成类似“我依赖于操作X”的形式，作为每个操作明确的一部分，数据库就可以将这些操作延迟直到它们的依赖都就绪后才可见。
- 因果一致性比同一进程下对每个操作严格排序的一致性（即顺序一致性）来的更宽松——属于同一进程但不同因果关系链的操作能以相对的顺序执行（也就是说按因果关系隔离，无因果关系的操作可以并发执行），这能防止许多不直观的行为发生。
串行一致性（Serializable consistency）
- 如果我们说操作记录的发生等效于某些单一的原子序，但和调用时间与完成时间无关，那么我们就得到了名为串行一致性的一致性模型。这一模型比你想象的更强大同时也更脆弱。
- 因为串行一致性允许对操作顺序执行任意的重排（只要操作顺序是原子序的），它在实际的场景中并不是十分有用。大多数宣称提供了串行一致性的数据库实际上提供的是强串行一致性，它有着和线性一致性一样的时间边界。让事情更复杂的是，大多数SQL数据库宣称的串行一致性等级比实际的更弱，比如可重复读，游标稳定性，或是快照隔离性。
- 关于线性一致性和串行一致性，看似十分相似，其实不然。串行一致性是数据库领域的概念，是针对事务而言的，描述对一组事务的执行效果等同于某种串行的执行，没有ordering的概念，而线性一致性来自并行计算领域，描述了针对某种数据结构的操作所表现出的顺序特征。串行一致性是对多操作，多对象的保证，对总体的操作顺序无要求；线性一致性是对单操作，单对象的保证，所有操作遵循真实时间序
FIFO 一致性（FIFO consistency, 又称 PRAM consistency, pipelined RAM consistency）。
- FIFO 一致性不会考虑多个进程之间的操作排序。对任意一个进程的写操作 1 与写操作 2，若写操作 1 先于写操作 2 完成，那么任何进程不可以先读到写操作 2 的值，再读到写操作 1 的值。

强一致（strict consistency），通常是指线性一致性或顺序一致性。线性一致性与顺序一致性之间的区别，也可以被理解为系统模型的区别，即系统中是否存在绝对时间。弱于顺序一致性的一致性级别都可被称为弱一致，而最终一致性是弱一致性的一种形式。

衡量分布式系统的指标

性能
可用性
可扩展性
一致性

基本副本协议

副本控制协议分为两大类:“中心化(centralized)副本控制协议”和“去中心化(decentralized) 副本控制协议”。

中心化副本控制协议
- primary-secondary 协议
去中心化副本控制协议(去中心化协议没有因为中心化节点异常而带来的停服务等问题。)

NWR 机制

首先看看这三个字母在分布式系统中的含义：
- N：有多少份数据副本；
- W：一次成功的写操作至少有w份数据写入成功；
- R：一次成功的读操作至少有R份数据读取成功。
NWR值的不同组合会产生不同的一致性效果，当W+R>N的时候，读取操作和写入操作成功的数据一定会有交集，这样就可以保证一定能够读取到最新版本的更新数据，数据的强一致性得到了保证，如果R+W<=N，则无法保证数据的强一致性，因为成功写和成功读集合可能不存在交集，这样读操作无法读取到最新的更新数值，也就无法保证数据的强一致性。
版本的新旧需要版本控制算法来判别，比如向量时钟。
当然R或者W不能太大，因为越大需要操作的副本越多，耗时越长。

Quorum 机制

Quorum机制其实就是NWR机制。

Write-all-read-one(简称 WARO).
- WARO 读服务的可用性较高,但更新服务的可用性不高,甚至虽然使用了副本,但更新服务的可用性等效于没有副本。WARO 牺牲了更新服务的可用性,最大程度的增强读服务的可用性。
Quorum 机制

将 WARO 的条件进行松弛,从而使得可以在读写服务可用性之间做折中,得出 Quorum 机制。
在 Quorum 机制下,当某次更新操作 wi 一旦在所有 N 个副本中的 W 个副本上都成功,则就称该更新操作为“成功提交的更新操作”,称对应的数据为“成功提交的数据”。
仅仅依赖 quorum 机制是无法保证强一致性的。因为仅有 quorum 机制时无法确定最新已成功提交的版本号,除非将最新已提交的版本号作为元数据由特定的元数据服务器或元数据集群管理,否则很难确定最新成功提交的版本号。
Quorum 机制的三个系统参数 N、W、R 控制了系统的可用性,也是系统对用户的服务承诺:数据最多有 N 个副本,但数据更新成功 W 个副本即返回用户成功。对于一致性要求较高的 Quorum 系统,系统还应该承诺任何时候不读取未成功提交的数据,即读取到的数据都是曾经在 W 个副本上成功的数据。

分布式系统理论之Quorum机制
在分布式系统中有个CAP理论，对于P（分区容忍性）而言，是实际存在从而无法避免的。因为，分布系统中的处理不是在本机，而是网络中的许多机器相互通信，故网络分区、网络通信故障问题无法避免。
因此，只能尽量地在C 和 A 之间寻求平衡。对于数据存储而言，为了提高可用性（Availability），采用了副本备份，比如对于HDFS，默认每块数据存三份。某数据块所在的机器宕机了，就去该数据块副本所在的机器上读取（从这可以看出，数据分布方式是按“数据块”为单位分布的）
但是，问题来了，当需要修改数据时，就需要更新所有的副本数据，这样才能保证数据的一致性（Consistency）。因此，就需要在 C(Consistency) 和 A(Availability) 之间权衡。
Quorum机制，就是这样的一种权衡机制，一种将“读写转化”的模型。在介绍Quorum之前，先看一个极端的情况：WARO机制。
WARO(Write All Read one)是一种简单的副本控制协议，当Client请求向某副本写数据时(更新数据)，只有当所有的副本都更新成功之后，这次写操作才算成功，否则视为失败。
- ①写操作很脆弱，因为只要有一个副本更新失败，此次写操作就视为失败了。②读操作很简单，因为，所有的副本更新成功，才视为更新成功，从而保证所有的副本一致。
  这样，只需要读任何一个副本上的数据即可。假设有N个副本，N-1个都宕机了，剩下的那个副本仍能提供读服务；但是只要有一个副本宕机了，写服务就不会成功。
- WARO牺牲了更新服务的可用性，最大程度地增强了读服务的可用性。而Quorum就是更新服务和读服务之间进行一个折衷。
- Quorum机制是“抽屉原理”的一个应用。定义如下：假设有N个副本，更新操作wi 在W个副本中更新成功之后，才认为此次更新操作wi 成功。称成功提交的更新操作对应的数据为：“成功提交的数据”。对于读操作而言，至少需要读R个副本才能读到此次更新的数据。其中，W+R>N ，即W和R有重叠。一般，W+R=N+1
- 5(3+3,5+1);7(4+4,5+3,7+1);9(5+5,7+3,9+1)
1）如何读取最新的数据？—在已经知道最近成功提交的数据版本号的前提下，最多读R个副本就可以读到最新的数据了。
2）如何确定最高版本号的数据是一个成功提交的数据？—继续读其他的副本，直到读到的最高版本号副本出现了W次。
一般一个Quorum的节点数目不大于9个，故无法简单地将一致性系统节点直接部署在多个地域，系统需要能持续地水平拓展，来满足服务、资源的拓展需求

CAP 理论

Consistency (一致性):CAP 理论中的副本一致性特指强一致性(1.3.4 );
Availiablity(可用性):指系统在出现异常时已经可以提供服务;
Tolerance to the partition of network (分区容忍):指系统可以对网络分区(1.1.4.2 )这种异常情况进行容错处理;
协议分析
1. Lease 机制牺牲了部分异常情况下的 A,从而获得了完全的 C 与很好的 P。
2. Quorum 机制,在 CAP 三大因素中都各做了折中,有一定的 C,有较好的 A,也有较好的 P,是一种较为平衡的分布式协议。
3. 两阶段提交系统具有完全的 C,很糟糕的 A,很糟糕的 P。
4. Paxos 协议 ,在 CAP 三方面较之两阶段提交协议要优秀得多。Paxos 协议具有完全的 C,较好的 A,较好的 P。Paxos 的 A 与 P 的属性与 Quorum 机制类似,因为 Paxos 的协议本身就具有 Quorum 机制的因素。
CAP中的三个因素并不对等，P是基础，CA之间需要tradeoff。系统设计不是三选二的取舍。
延迟作为可用性的指标和体现，系统设计通常需要在C和延迟之间tradeoff。
总结：P是一个自然的事实，CA是强需求。三者并不对等。
在数据库领域，CAP也正是ACID和BASE长期博弈(tradeoff)的结果。
ACID伴随数据库的诞生定义了系统基本设计思路，所谓先入为主。2000年左右，随着互联网的发展，高可用的话题被摆上桌面，所以提出了BASE。从此C和A的取舍消长此起彼伏，其结晶就是CAP理论。
从ACID和BASE来说，ACID是为了保证一致性而诞生，因而侧重一致性；BASE是为了高可用系统的设计而诞生，因而侧重可用性。在分解C和A的情况时，肯定要涉及P，所以CAP理论统一了这一切。如果非要说酸碱，或者说酸碱平衡，那就是平衡于CAP理论。
CAP并不与ACID中的A（原子性）冲突，值得讨论的是ACID中的C（一致性）和I（隔离性）。ACID的C指的是事务不能破坏任何数据库规则，如键的唯一性。与之相比，CAP的C仅指单一副本这个意义上的一致性，因此只是ACID一致性约束的一个严格的子集。如果系统要求ACID中的I（隔离性），那么它在分区期间最多可以在分区一侧维持操作。事务的可串行性（serializability）要求全局的通信，因此在分区的情况下不能成立。
CA系统才是真正的难点。宣称是CA系统的，目前有两家：一家是Google的Spanner，一家是Alibaba的OceanBase。
对P的分解需要从网络开始。网络包含了基础设施，光速限制以及软件配置与升级等。Google通过建设自己广域网获得高可靠的基础设施支撑，对于Google Spanner的CA系统，CAP之父曾总结说网络才是根本。
CAP理论：一致性与性能之间的trade-off

Consistency

请不要再称数据库是CP或者AP
一致性（Consistency）在CAP中是可线性化的意思（linearizability）。而这个是非常特殊（而且非常强）的一致性。尤其是虽然ACID中的C也是一致性（Consistency），但是和这里的一致性没有任何关系。
Alice还有Bob，他们在同一个房间，都在看他们的手机查2014年世界杯的决赛结果。就在最终结果刚发布之后，Alice刷新了页面，看到了宣布冠军，而且很兴奋地告诉了Bob。Bob马上也重新加载了他手机上的页面，但是他的请求被送到了一个数据库的拷贝，还没有拿到最新的数据，结果他的手机上显示决赛还正在进行。
如果Alice和Bob同时刷新，拿到了不一样的结果，并不会太让人意外。因为他们不知道具体服务器到底是先处理了他们中哪一个请求。但是Bob知道他刷新页面是在Alice告诉了他最终结果_之后_的。所以他预期他查询的结果一定比Alice的更新。事实是，他却拿到了旧的结果。这就违反了可线性化。
ZooKeeper默认设置既不是一致的（CP）也不是可用的（AP），只是“P”。但是你有选择通过用sync命令来让它成为CP。并且在正确的设置下，读操作（不包括写）其实是CAP可用的。

Lease 机制

Lease 是由颁发者授予的在某一有效期内的承诺。颁发者一旦发出 lease,则无论接受方是否收到,也无论后续接收方处于何种状态,只要 lease 不过期,颁发者一定严守承诺;另一方面,接收方在 lease 的有效期内可以使用颁发者的承诺,但一旦 lease 过期,接收方一定不能继续使用颁发者的承诺。
Lease 机制依赖于有效期,这就要求颁发者和接收者的时钟是同步的。对于这种时钟不同步,实践中的通常做法是将颁发者的有效期设置得比接收者的略大,只需大过时钟误差就可以避免对 lease 的有效性的影响。

master给各个slave分配不同的数据，每个节点的数据都具有有效时间比如1小时，在lease时间内，客户端可以直接向slave请求数据，如果超过时间客户端就去master请求数据。一般而言，slave可以定时主动向master要求续租并更新数据，master在数据发生变化时也可以主动通知slave，不同方式的选择也在于可用性与一致性之间进行权衡。
租约机制也可以解决主备之间网络不通导致的双主脑裂问题，亦即：主备之间本来心跳连线的，但是突然之间网络不通或者暂停又恢复了或者太繁忙无法回复，这时备机开始接管服务，但是主机依然存活能对外服务，这是就发生争夺与分区，但是引入lease的话，老主机颁发给具体server的lease必然较旧，请求就失效了，老主机自动退出对外服务，备机完全接管服务。

Split Brain

如何避免“Split Brain”(脑裂)问题？
- Split Brain 是指在同一时刻有两个认为自己处于 Active 状态的 NameNode。
Raft是一种一致性算法， gossip是广播协议
为 Raft 引入 leader lease 机制解决集群脑裂时的 stale read 问题：https://www.jianshu.com/p/072380e12657
- 这种方法牺牲了一定的可用性（在脑裂时部分客户端的可用性）换取了一致性的保证。
- 多数派的网络分区挂了，岂不是直接不可写？

拜占庭将军问题

拜占庭将军问题提供了对分布式共识问题的一种情景化描述，是分布式系统领域最复杂的模型。此外, 它也为我们理解和分类现有的众多分布式一致性协议和算法提供了框架。现有的分布式一致性协议和算法主要可分为两类：
1. 一类是故障容错算法(Crash Fault Tolerance, CFT)，即非拜占庭容错算法，解决的是分布式系统中存在故障，但不存在恶意攻击的场景下的共识问题。也就是说，在该场景下可能存在消息丢失，消息重复，但不存在消息被篡改或伪造的场景。一般用于局域网场景下的分布式系统，如分布式数据库。属于此类的常见算法有Paxos算法、Raft算法、ZAB协议等。
2. 一类是拜占庭容错算法，可以解决分布式系统中既存在故障，又存在恶意攻击场景下的共识问题。一般用于互联网场景下的分布式系统，如在数字货币的区块链技术中。属于此类的常见算法有PBFT算法、PoW算法。

CAP软件分类

CP: MongoDB、HBase、Zookeeper; (paxos、raft、zab、2PC协议)
AP: Eureka、Couch DB、Cassandra、Amazon Dynamo
Raft (etcd)、ZAB(Zookeeper)

故障处理如何做？有以下模型可以考虑

Fail-Fast：从字面含义看就是“快速失败”，尽可能的发现系统中的错误，使系统能够按照事先设定好的错误的流程执行，对应的方式是“fault-tolerant（容错）”。只发起一次调用，失败立即报错,通常用于非幂等性的写操作。如果有机器正在重启，可能会出现调用失败。
Fail-Over：含义为“失效转移”，是一种备份操作模式，当主要组件异常时，其功能转移到备份组件。其要点在于有主有备，且主故障时备可启用，并设置为主。如Mysql的双Master模式，当正在使用的Master出现故障时，可以拿备Master做主使用。阿里同学认为这里可以指失败自动切换。当出现失败，重试其它服务器，通常用于读操作（推荐使用）。重试会带来更长延迟。
Fail-Safe：含义为“失效安全”，即使在故障的情况下也不会造成伤害或者尽量减少伤害。维基百科上一个形象的例子是红绿灯的“冲突监测模块”当监测到错误或者冲突的信号时会将十字路口的红绿灯变为闪烁错误模式，而不是全部显示为绿灯。有时候来指代“自动功能降级” (Auto-Degrade)。阿里的同学认为失败安全，出现异常时，直接忽略，通常用于写入审计日志等操作。调用信息丢失可用于生产环境Monitor。
Fail-Back：Fail-over之后的自动恢复，在簇网络系统（有两台或多台服务器互联的网络）中，由于要某台服务器进行维修，需要网络资源和服务暂时重定向到备用系统。在此之后将网络资源和服务器恢复为由原始主机提供的过程，称为自动恢复。阿里的同学认为失败自动恢复，后台记录失败请求，定时重发。通常用于消息通知操作不可靠，重启丢失。可用于生产环境 Registry。
Forking 并行调用多个服务器，只要一个成功即返回，通常用于实时性要求较高的读操作。需要浪费更多服务资源。
Broadcast广播调用，所有提供逐个调用，任意一台报错则报错。通常用于更新提供方本地状态速度慢，任意一台报错则报错。
上述故障模型是从系统设计的角度出发的，根据不同的需要设计不同故障处理方案。现在看来，系统的外延已经扩大。系统的容错性，或者分区容错能力，不能仅仅使用事先和事中的方案解决，系统的容错性还包括事后处理。
分布式系统(Distributed System)资料:https://github.com/ty4z2008/Qix/blob/master/ds.md

Reference

通过判断订单状态是否可以避免并发导致的问题？

发表于 2021-09-17

首先重温一个问题：RPC可以和事务绑定吗？
有以下业务场景：
- 用户扣钱成功之后，可以玩一局游戏；如果用户没成功玩游戏，需要将已扣的钱退回给用户。
服务架构：服务A(游戏服务)，服务B(用户资产服务)。
游戏订单状态：1（初始状态）；2（扣费成功）；3（退费成功）；4（不存在）
实现基本流程如下：

流程1:

玩游戏请求----------> 服务A
           [无事务] 
           [1.插入游戏订单（订单状态：1）]
           [2.RPC进行扣费]------------------------------------------------>服务B
           [3.更新游戏订单状态（1-> 2）(DB操作)] 
           （订单状态为2的可以参与游戏）

流程2 （针对扣费成功但超时返回的情况）:

定时任务补偿----------> 服务A
           [无事务] 
           [1.查询订单状态为1的订单]
           [2.RPC查询扣费订单是否存在]------------------------------->服务B
           [3_1.不存在 -- 更新游戏订单状态（1-> 4）(DB操作)] 
           [3_2.存在 -- RPC取消扣费] ---------------------------------------->服务B
           [4.更新游戏订单状态（1-> 3）(DB操作)]

流程1 和流程2 在并发执行的时候会存在用户退费成功但仍然可以玩游戏的问题：
- 执行流程1中步骤2
- 执行流程2中步骤3_2
- 执行流程1中步骤3

解决方案1

加入订单时间校验：超过n分钟后的订单才允许退款（可以很大避免以上问题的发生，因为一个请求基本不可能执行几分钟还没结束）

定时任务补偿----------> 服务A
             [无事务] 
             [0.查询订单状态为1的订单]
    新增判断 -   [1.查询订单创建时间是否超过n分钟，不满足暂不退款，中断执行] 
             [2.RPC查询扣费订单是否存在]------------------------------->服务B
             [3_1.不存在 -- 更新游戏订单状态（1-> 4）(DB操作)] 
             [3_2.存在 -- RPC取消扣费] ---------------------------------------->服务B
             [4.更新游戏订单状态（1-> 3）(DB操作)]

该方案的缺点
- 如果设置的订单退款超时时间太长，会导致用户被误扣的钱长时间未退款，引起投诉
- 设置足够合理的超时时间就一定能避免这个问题的发生了吗？不会存在极端情况，请求执行时间过长？

解决方案2

回到本文的标题。
通过和RPC绑事务的方式，也可以解决这个问题（不用通过配置时间差），本质是通过数据库锁的方式来解决。

定时任务补偿----------> 服务A
             [1.查询订单状态为1的订单]
             [2.RPC查询扣费订单是否存在]------------------------------->服务B
             [3_1.不存在 -- 更新游戏订单状态（1-> 4）(DB操作)] 
             [新建事务] 
             [3_2.存在 -- 更新订单状态（1-> 3）(DB操作)]
             [ if （row = UPDATE order SET status = 3 WHERE status = 1) > 0 ]
             [4. RPC取消扣费] ---------------------------------------->服务B
             [5_1. 调用成功 - 提交事务]
             [5_1. 调用失败 - 异常回滚事务]

扣费的时候，update order set status = ’成功‘ where status = ’初始状态‘ ；update raw == 1 时，执行RPC 冻结，否则抛异常回滚事务
定时任务补偿退款的时候，update order set status = ’取消冻结成功‘ where status = ’初始状态‘ ；update row == 1 时，执行RPC 取消冻结，否则抛异常回滚事务
- 实际情况会比描述的复杂，因为status的最终值设置是根据RPC的结果来的，而不是一开始就能确定的；解决方案
  1. 新加字段，统一 update 未执行到已执行，通过新字段来判断是否执行db成功
1. select for update，查的时候锁住该行数据
2. 其他？

解决方案3

方案1和方案2的结合

1分钟后才执行流程2退费
流程2中【3_1】和【4】绑事务，【4】变成update order set status=3 where status=1
流程1中【3】，变成 update order set status=2 where status=1

多IDC下微服务数据如何同步

发表于 2021-09-17

最近公司出现跨机房调用redis超时导致的故障，借此简单记录一下微服务依赖的相关组件使用规范。

Redis

每个服务的每个IDC对应一套Redis集群，原则上：
- 不同服务不共用一套redis：避免业务相互影响，key定义冲突等问题；
- 不跨机房读写redis：避免不必要的时延等
同个服务不同IDC的redis数据怎么同步？
- 通过消息队列异地通知
- 如果一定要双写，异地IDC的同步尽量异步
- 如果一定要跨IDC读Redis，要控制好超时时间和降级

MySQL

看具体业务选择合适的部署方式
数据不要求强一致，可覆盖的业务（比如用户基础信息），可以采用双活架构，MySQL使用双主架构，通过otter 同步数据
要求强一致，不可覆盖的业务（比如用户资产），可以采用主备架构，MySQL跨IDC搭建主从。

Java垃圾回收总结

发表于 2021-08-17

Java中成熟的垃圾回收器有串行垃圾回收器、并行垃圾回收器、并发标记回收器（Concurrent Mark Sweep, CMS）、垃圾优先回收器（Garbage First，也称为G1）。在JDK 11中引入了一款新的垃圾回收器ZGC，在JDK 12中又引入了另一款新的垃圾回收器Shenandoah。虽然新的垃圾回收器不断地涌现，但是垃圾回收的基本算法变化并不大。简单来说，回收算法主要有复制、标记清除、标记压缩。JVM中不同的垃圾回收器都是基于这些基本算法实现的，不同的垃圾回收器区别在于：选择的算法不同，实现时后台线程采用的并行/并发方式不同。
垃圾回收针对的是堆空间
目前垃圾回收算法主要有两类：
- 引用计数法：在堆内存中分配对象时，会为对象分配一段额外的空间，这个空间用于维护一个计数器，如果对象增加了一个新的引用，则将增加计数器的值；如果一个引用关系失效，则减少计数器的值。当一个对象的计数器的值变为0，则说明该对象已经被废弃，处于不活跃状态，可以被回收。引用计数法需要解决循环依赖的问题
- 可达性分析法（也称为根引用分析法），基本思路就是通过根集合（root set）作为起始点，从这些节点出发，根据引用关系开始搜索，所经过的路径称为引用链，当一个对象没有被任何引用链访问到时，则证明此对象是不活跃的，可以被回收。在JVM中常见的根（root）有线程栈帧（thread frame，用于跟踪线程中活跃对象）、符号表（symbol dictionary）、字符串表（string table）、对象监视器（object synchronizer）、元数据对象（universe）等，这些根共同构成了根集合。
JVM的垃圾回收采用了可达性分析法。垃圾回收算法也在不断地演化，按照不同的标准有不同的分类：
- 从垃圾回收算法实现主要分为复制（copy）、标记清除（mark-sweep）和标记压缩（mark-compact）。
- 从回收方式上可以分为串行回收、并行回收、并发回收。
- 从内存管理上可以分为代管理和非代管理。
JVM垃圾回收器基于分代管理和回收算法，结合回收的方式，实现了串行回收器、并行回收器、CMS、G1、ZGC和Shenandoah。
从程序执行方式的角度可以分为以下3类：
- 串行执行：应用程序和垃圾回收器交替执行，垃圾回收器执行的时候应用程序暂停执行。串行执行指的是垃圾回收器有且仅有一个后台线程执行垃圾对象的识别和回收。
- 并行执行：应用程序和垃圾回收器交替执行，垃圾回收器执行的时候应用程序暂停执行。并行执行指的是垃圾回收器有多个后台线程执行垃圾对象的识别和回收，多个线程并行执行。
- 并发执行：应用程序和垃圾回收器同时运行，除了在某些必要的情况下垃圾回收器需要暂停应用程序的执行，其余的时候在应用程序运行的同时，垃圾回收器的后台线程也运行，如标识垃圾对象并回收垃圾对象所占的空间。
JKD7 默认垃圾收集器Parallel Scavenge（新生代）+Parallel Old（老年代）
JKD8 默认垃圾收集器Parallel Scavenge（新生代）+Parallel Old（老年代）
JKD9的默认垃圾回收器是G1
JDK15 正式删除CMS。JDK11就已经把CMS标记为过期。JDK9开始使用G1作为「默认」的垃圾回收器（JDK11中ZGC开始崭露头角）
Minor GC：又称新生代GC
Full GC：又称为Major GC或老年代GC

垃圾收集器种类

Serial 垃圾收集器（单线程、复制算法）[‘sɪriəl]
ParNew 垃圾收集器（Serial+多线程）【Serial收集器的多线程版本】
Parallel Scavenge 收集器（多线程复制算法、高效）[‘perə.lel] [‘skævəndʒ] 【“吞吐量优先”收集器】
自适应调节策略也是 ParallelScavenge 收集器与 ParNew 收集器的一个
重要区别。
Serial Old 收集器（单线程标记整理算法）【Serial收集器的老年代版本】
Parallel Old 收集器（多线程标记整理算法）【Parallel Scavenge收集器的老年代版本】
CMS 收集器（多线程标记清除算法）（Coucurrent Mark Sweep）【并发收集、低停顿】
最主要目标是获取最短垃圾回收停顿时间
G1 收集器（Garbage-First）【面向服务端应用的垃圾收集器】

相比与 CMS 收集器，G1 收集器两个最突出的改进是：
- 基于标记-整理算法，不产生内存碎片。
- 可以非常精确控制停顿时间，在不牺牲吞吐量前提下，实现低停顿垃圾回收。
CMS收集器的关注点尽可能地缩短垃圾收集时用户线程的停顿时间，而Parallel Scavenge收集器更关注系统的吞吐量（Throughput）。
CMS
- 多线程，使用标记清除算法。并发收集，垃圾回收停顿时间短。但对CPU资源较敏感，CPU核心较少时会导致并发标记、并发清除时吞吐量骤减；无法处理浮动垃圾，老年代空间不能完全使用,需要预留一部分空间；由于基于标记清除算法，会产生大量空间碎片，将会给大对象分配带来很大麻烦，往往会出现老年代还有很大空间剩余，但是无法找到足够大的连续空间来分配当前对象，不得不提前触发一次Full GC。
G1
- 多线程，从局部（两个Region之间）来看，是基于复制算法，从整体来看是基于标记整理算法，不会产生空间碎片，相比于CMS，可预测停顿时间。适合大堆，追求低停顿。

JVM GC参数

-XX:+UseSerialGC 开启此参数使用Serial & Serial Old搜集器（client模式默认值）
-XX:+UseParNewGC 开启此参数使用ParNew & Serial Old收集器
-XX:+UseParallelGC 开启此参数使用parallel scavenge & Serial old收集器（server模式默认值）
-XX:+UseParallelOldGC 使用Parallel scavenge & Parallel old收集器
-XX:+UseConcMarkSweepGC 使用ParNew & CMS收集器 (使用ParNew + CMS + Serial Old的收集器组合进行垃圾回收，Serial Old作为CMS出现Concurrent Mode Failure失败后的后备收集器)
-XX:+UseG1GC

总结和适用场景

CMS

以获取最短回收停顿时间为目标的收集器。
CMS收集器工作时，GC工作线程与用户线程可以并发执行，以此来达到降低收集停顿时间的目的。
优点：并发收集、低停顿
CMS收集器之所以能够做到并发，根本原因在于采用基于“标记-清除”的算法并对算法过程进行了细粒度的分解。
CMS是老年代的垃圾回收器，在老年代分配不下的时候，触发CMS。
CMS的最大问题：CMS会使内存碎片化，老年代产生了很多的碎片，然后从年轻代过来的对象无法找到空间，造成了promotion failed。这时候，CMS既没有机会进行垃圾回收，又放不下新来的对象，在这种情况下，CMS会调用SerialOld来进行垃圾回收。这是一件很恐怖的事情。

G1

致力于在多CPU和大内存服务器上对垃圾回收提供软实时目标（soft real-time goal）和高吞吐量（high throughput）
G1适合8/16G以上的内存使用
整体采用标记-整理算法，局部是通过是通过复制算法，不会产生内存碎片
G1垃圾收集器相对比其他收集器而言，最大的区别在于它取消了年轻代、老年代的物理划分，取而代之的是将堆划分为若干个区域（Region），这些区域中包含了有逻辑上的年轻代、老年代区域。这样做的好处就是，我们再也不用单独的空间对每个代进行设置了，不用担心每个代内存是否足够。
G1重新定义了堆空间，打破了原有的分代模型，将堆划分为一个个区域。这么做的目的是在进行收集时不必在全堆范围内进行，这是它最显著的特点。区域划分的好处就是带来了停顿时间可预测的收集模型：用户可以指定收集操作在多长时间内完成。即G1提供了接近实时的收集特性。
可预测的停顿
G1在逻辑上分代，在物理上不分代。G1引入了分而治之的思想，把内存分为一个一个的小块(region)。每个region逻辑上属于下面四种分代中的一种。
四种分代：
a. Old区：老对象
b .Survivor区：存活对象
c. Eden区：新生对象
d. Humongous区：大对象，如果这个对象特别大，可能会跨两个region。

ZGC

和G1类似，但ZGC的region的大小更加灵活和动态。zgc的region不会像G1那样在一开始就被划分为固定大小的region。
zgc的region核心亮点就是：动态。
停顿时间控制在10ms之内停顿时间不会因为堆变大而变长堆大小支持TB级。
ZGC在对象回收的吞吐量方面略逊于G1回收器（差距小于15%）
Tencent Kona JDK11无暂停内存管理ZGC生产实践
- 超大堆应用。超大堆（百 G 以上）下，CMS 或者 G1 如果发生 Full GC，停顿会在分钟级别，可能会造成业务的终端，强烈推荐使用 ZGC。
- 高 SLA 需求的应用。如对响应时间有 P999 时限要求的实时和软实时应用，此类应用无论堆大小，均推荐采用低停顿的 ZGC。

Shenandoah

ZGC是Oracle JDK的。而Shenandoah只存在于OpenJDK中，因此使用时需注意你的JDK版本

新生代关系和组合关系

当 CMS回收失败时, 备选 Serial Old GC

Reference

新一代垃圾回收器ZGC设计与实现
弄明白CMS和G1，就靠这一篇了
十种常见的垃圾回收器简介
Java 虚拟机系列三：垃圾收集器一网打尽，船新的 ZGC 和 Shenandoah 听说过吗
[JVM垃圾回收-垃圾回收的各种分类& 垃圾收集器的组合关系(https://blog.csdn.net/qcl108/article/details/108875189)

《小狗钱钱》-笔记

发表于 2021-08-13

前言

财务自由是今天每个人都可能实现的目标，当然这需要我们拥有追求自己真正想要的生活的勇气。正如一句名言所说：“并非困难使我们放弃，而是因为我们放弃，才显得如此困难。
什么都无法阻挡你将金钱的规律铭记在心，你就会发现自己的财务状况在日益改善。没有任何东西能够阻挡一个顺应时势的想法。这一点也适用于每一个人的生活。什么都无法阻挡你享受自己与生俱来的权利——富裕。富有尊严、财务上游刃有余的生活符合我们的自然法则。只要你不放弃，那就没有任何东西可以阻碍你达到这个目标。就是现在，马上行动起来吧。我们的生活是一次旅行。如果我们掌握了金钱的规律，那么这次旅行就可以为我们开创机遇，并将我们引向那个自己从未想过的方向。

第一章白色的拉布拉多犬

中国的智者老子说过：‘天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。

第二章梦想储蓄罐和梦想相册

学习就是认识新观念和新想法的过程。假如人们始终以同一种思维方式来考虑问题的话，那么始终只会得到同样的结果。因为我对你讲述的许多内容是你以前从未接触过的，所以我建议你，在你还没有做之前，不要轻易下结论。没有想象力的人是很难成就大事的。我们对一件事投入的精力越多，成功的可能性也越大。可是大多数人把精力放在自己并不喜欢的事情上，而不去想象自己希望得到的东西。
看看你的爸爸妈妈，他们拥有的钱比你零花钱的10倍还要多得多，也许是你的100倍。尽管如此，他们的情况也并不好。钱的数目并不是决定性因素，更重要的是我们怎么来使用它。我们首先必须学会量入为出，只有这样，我们才有能力获得更多的钱。

第三章达瑞，一个很会挣钱的男孩

第一，为别人解决一个难题，那么你就能赚到许多钱；第二，把精力集中在你知道的、能做的和拥有的东西上。

第四章堂兄的挣钱之道

你最好想清楚你喜欢做什么，然后再考虑你怎么用它来挣钱。我就是这样想出派送面包这项服务的。
“但是，我想提醒你两件重要的事情。”我听见马塞尔说，“第一，无论在什么时候都不能把希望只寄托在一份工作上，它持续的时间不会像你设想的那么长，所以你要立即寻找另一份替代的工作。”
这些困难是你现在还难以预料的。到那时候就能看出来，你到底是一个洋娃娃似的胆小鬼呢，还是一个像我一样能挣很多钱的人。情况顺利的时候，人人都能挣到钱。只有在逆境中，一切才能见分晓。”

第五章钱钱以前的主人

72小时规定！”“72小时规定？”我紧接着问钱钱。“很简单。当你决定做一件事情的时候，你必须在72小时之内完成，否则你很可能永远不会再做了。

第六章爸爸妈妈犯下的错误

“大多数人都认为工作肯定是一件艰苦而令人不愉快的事情，”他向我解释道，“其实只有做自己喜欢的事情的人，才能真正获得成功。”
钱钱接着说：“第二个忠告是，应当尽可能少地偿还贷款——也就是大人们说的分期付款。
如果每年偿还1%，虽然需要支付的利息逐年减少，但最后总共支付的利息数额仍会达到贷款数额的3倍左右。为了能快一点儿还清1万马克贷款，人们当然选择每年付较高的分期付款。许多人和银行约定的分期付款数额刚好在他们承受能力的上限，因此他们手里的钱一直很紧张。
第三个忠告是针对消费贷款的。消费贷款是与住房无关的贷款。假如人们为了购置新的汽车、家具、电视机或其他用于生活的商品而贷款，就是消费贷款。这时候贷款的人应当遵守的一个原则，就是将不用于生活的那部分钱的一半存起来，另一半用于偿还贷款。”“可是我奶奶常说，债务应当尽快还清，”我想起奶奶的话，“所以应该把所有不用于生活的钱都用来还债。”“当你还清了债务的时候，又达到了什么目标呢？”钱钱问我。“爸爸妈妈总是说，那时候他们肩上的一个重担就可以卸下来了。”我试着给钱钱解释。“他们是这么以为的。”钱钱赞同地点点头，“可是事实上，当他们还清了债务的时候，他们拥有的财产为零，也就是一无所有。一无所有可不是目标呀。”我吃了一惊，问道：“那么目标该是什么呢？”“去美国旅行，买笔记本电脑——这些才是目标，”钱钱耐心地解释给我听，“或者把不花的钱都积攒起来。”
所有的消费贷款都是不明智的。聪明的做法是只把以前积攒起来的财富用于支出。
将扣除生活费后剩下的钱的一半存起来，剩下的一半用于支付消费贷款。最好根本不申请消费贷款。

第七章在金先生家

你当然也应该得到一点儿什么……让我想想。你照顾钱钱很长一段时间了，确切地说，是一年多。如果我一天付你10马克，你觉得怎么样？”我一点儿都不高兴。我气呼呼地说：“我愿意照顾钱钱是因为我一见到它就喜欢上了它，而不是为了挣什么钱。”金先生笑了，但我并不觉得他是在嘲笑我——这两者之间还是有一点儿细微差别的。他向我解释道：“吉娅，大多数人都是这么想的，我曾经也这么想。可是请你告诉我，你为什么不能因为做了一件自己喜欢的事情而挣到钱呢？”类似的话我已经听过许多次了。的确如此，马塞尔对我说过，汉内坎普先生也说过。尽管如此，我还是觉得心里有些不安。“我要告诉你一件事，”金先生接着说，“恰恰是因为你喜欢我的钱钱，我才要每天付你10马克，因为由此我知道，它在你身边过得很舒服，你也会继续好好地照顾它。正是你的真情实意才让你的劳动显得那样珍贵。”
“鹅代表你的钱。如果你存钱，你就会得到利息。利息就相当于金蛋。”我不敢肯定自己是不是真的懂了。金先生接着说：“大多数人生来并没有‘鹅’。这就是说，他们的钱不足以让他们依靠利息来生活。”“可是要靠利息生活的话，这个人肯定得有很多很多的钱才行，是这样吗？”我不解地打断了金先生的话。“你需要的钱其实比你想象的要少得多。”金先生答道，“如果你有2.5万马克，能得到12%的利息的话，那每年就有3000马克。”
那么2.5万马克就是你的‘鹅’，而你是不会‘杀’它的。
“你必须作出选择！”金先生点点头，“你可以马上拿出你的钱，用在任何一个地方——比如一旦你有了3000马克，你可以马上飞往加利福尼亚——可是那样的话，你也就‘杀死’了你的‘鹅’；你也可以选择将一部分钱存起来，那样过了一段时间之后，仅靠每年的利息，你就可以飞往加利福尼亚了。”
我已经想好该怎么分配我的钱了，我也要把50%的收入变成我的‘鹅’，40%放入我的梦想储蓄罐，剩下的10%用来花。”金先生看着我，眼光中充满了赞许。
越是把注意力放在疼痛上，我就越会觉得疼。谈论疼痛就像给植物施肥一样。所以我很多年以前就改掉了抱怨的习惯。

第十一章爸爸妈妈不明白

幸运其实只是充分准备加上努力工作的结果。
你干的活最多只值报酬的一半，另一半报酬源于你的想法和实施这个想法的勇气。

第十二章陶穆太太归来

要想过更幸福、更满意的生活，人就得改变自身。这和钱无关，金钱本身既不会使人幸福，也不会带来不幸。金钱是中性的，既不好，也不坏。只有当钱属于某一个人的时候，它才会对这个人产生好的影响或者坏的影响。钱可以被用于好的用途，也可以被用于坏的用途。一个幸福的人有了钱会更幸福；而一个悲观忧虑的人，钱越多，烦恼就越多。
“我妈妈总说，金钱会使人的本性变坏。”我反驳道。“金钱会暴露一个人的本性，”陶穆太太解释说，“金钱就像一个放大镜，它帮你更充分地展现出你本来的样子。好人可以用钱做很多好事。而如果你是盗贼，那你很可能会把钱挥霍在一些蠢事上。”

第十三章巨大的危机

“我想，你刚刚又找到了一个做有钱人的很好的理由。”钱钱提示我。我疑惑地望着它。“你可以做一个有能力帮助别人的人，而别人也会相信你，愿意接受你的帮助。”钱钱解释说。

第十四章投资俱乐部

1．确定自己希望获得财务上的成功。
2．自信，有想法，做自己喜欢做的事。
3．把钱分成日常开销、梦想目标和金鹅账户三部分。
4．进行明智的投资。
5．享受生活。

第十五章演讲

如果你没有做今天这件事情，你就永远不会知道，给自己一些压力之后，你能够做到些什么。一个人觉得最引以为自豪的事情，往往是那些做起来最艰难的事情。这一点你千万不要忘记。

第十六章俱乐部的投资行动

基金就像一口大锅，许多没有时间、没有相关的知识或者没有兴趣亲自去买股票的投资人都会把钱投进这口锅里，这些钱由金融界的专家——也就是所谓的基金经理人——去投资买股票。国家对此进行严格的监督，基金经理人必须遵守一定的规定。比如，他们至少必须购买20种不同的股票。
如果我们打算投资买基金，就要准备把自己的钱在里面放上5～10年。对于那些能等这么长时间的人来说，基金几乎是一种零风险的投资。”
挑选基金时的注意事项：1．基金应该至少有10年历史。假如它在这么长时间内一直有丰厚的利润，那我们可以认为，未来它也会运作良好。2．应该选择大型的跨国股票基金。这种基金在世界各地购买股票，以此分散风险，所以十分安全。3．对基金的走势图进行比较。我们应该观察在过去10年间哪些基金的年终利润最好。
“有一个相当简单的公式，如果你们运用这个公式的话，可以不用去看那些又复杂又麻烦的表格。它的名字叫72公式。”老太太讲解说，“你们直接用72除以你们投资的年利润百分比，得出的数字就是这笔钱翻一倍所要的年数。”“啊？”莫尼卡嘟哝了一声。“72除以12是多少？”陶穆太太问。“6。”马塞尔飞快地算了出来。“对！这就是说，如果你们每年能得到12%的利润，6年以后你们的钱就会翻一倍。”马塞尔一边思考，一边说：“要想知道15%的时候会怎么样，那我就必须用72除以15，等于4.8年。”
“简单地说，如果你们投资的收益率是15%，差不多5年以后，钱就会翻一倍。
”陶穆太太说道，“也就是说，如果将来我们也能得到15%，那5年以后我们的2万马克就会涨到4万马克，10年以后就会是8万，15年后是16万，而20年后是32万。”

第十七章爷爷奶奶害怕风险

只有当我们把它卖出的时候，才会有亏损。可是我们并没有这么做。
现在我们可以用比实际价值低的价钱购买股票和基金。不久以后，又有人会愿意付出相当于它们实际价值的钱，把它们买进。这样我们就会大赚一笔。
银行存折肯定不是保存钱的最合适的地方，金先生总是把银行存折叫作“吞钱机器”。
你要理解你的爷爷奶奶，他们是为你好。他们只是想让你免受损失，想尽他们所知来帮助你。
到了他们这个年纪，很可能有过几次吃亏的经历。现在他们想保护自己，也保护你。这是可以理解的。不过说真的，你应该多谢你的爷爷奶奶，因为他们可能帮你避免了一个错误。”“避免了什么错误？”“我觉得，你们现在用2万马克再次买进基金不是一个好主意。我认为最多1万马克就够了。”
可是如果行情继续下跌怎么办呢？所以你最好不要投入太多的钱。而且如果行情真的继续下跌，那时要是你手头还有钱用来再一次买进的话，不是更好吗？”“但我们并不知道，行情是不是真的还会继续下跌。”“没错，我们是不知道。没有人能知道，所有试图预测未来走势的专家总是计算失误，意想不到的情况很多。正因为如此，你应该始终储备一些现金。决不能把你全部的钱都投资在股票或者基金上面。”
我怎么知道通货膨胀率有多高，会吃掉我多少钱呢？”“目前是3%左右。如果你现在想计算具体的数目，我可以告诉你一个相当简单的公式，就是72公式。这个公式很实用，我们可以通过它计算出自己的钱翻一倍需要多少年，也可以用来帮助我们计算通货膨胀。它可以告诉我们，在一定通货膨胀率下，我们的钱在多长时间后会贬值一半。按72除以3%的通货膨胀率计算，得到24，就是说24年以后，你的钱只值现在的一半。”
没错！所以我把存折叫作‘吞钱机器’。因为你从这里得到的利息连通货膨胀带来的损失都抵消不了
但是我们几乎没有别的选择。你总不能把你所有的钱都投资买股票。就算你还很年轻，也该留一些现金做储备。只有这样才能达到分散风险的最佳效果。”
当然也有一些储蓄种类的利率比较高，可是你必须把钱放在银行里存很长一段时间。这种方式的坏处是，碰上再次买进的合适时机，你不能马上采取行动。”“那么，我该拿百分之几的钱投资日拆呢？”“这要根据你的具体情况而定。你还小，20%就够了。”
我决定向金钱魔法师们建议，每人只拿出2500马克用来再次买进基金，剩下840马克，可以投资在日拆上。

第十八章大冒险的结局

而自从他买了一辆新车之后，甚至比往常提早一个小时就起床了。当一个人不需要再为钱的问题烦心之后，竟然会发生如此巨大的变化，真令人难以置信。
我们买的第一只基金的行情虽然持续下跌了7个月，但我们并没有卖出，所以没有亏损。这以后行情开始爬升，如果我们卖出的话，可以获取不少利润。不过我们没有理由这样做，我们想要的是让我们的鹅不断地长大。马塞尔曾经想过卖出手里的基金，他说这叫提取利润。陶穆太太却问他准备怎样处置这笔钱，怎样让它继续增长。我们得出的结论是：再次选择同样的基金进行投资。于是马塞尔立即意识到现在卖出基金毫无意义。
我想起了金先生对我说过的一句话：不要为失去的东西而忧伤，而要对拥有它的时光心存感激。对我来说，这句话的意思是：从现在开始，我再也得不到钱钱的建议了，但我还是必须应对各种情况。

自力更生——写给成年人的后记

钱钱拆除了偏见的围墙，让人眼前豁然开朗，它告诉我们：经营活动并不是童工劳动，而是一种能激发人的热情的游戏；赚钱并不枯燥，相反会带来激动人心的时刻，释放人的发明创造的才能。
我们推崇一种聪明的、简朴的生活方式。也就是说，宁愿购买一件一流产品，也不要不停地买许多的二流产品。而且，不要仅仅因为一件产品的外观不再时髦而新产品正在流行，就不断追逐新鲜的东西。生活质量不是由越来越多的高科技产品堆砌而成的，而体现在一些别的方面，比如悠闲地享受一下生活，增进邻里关系，
表达感情或者从事艺术性和创造性的活动。

附录

股票是一家公司的股权证明——你可以购买这家公司的一份或若干份股权。每一份股权就是一张股票。如果公司赢利（赚钱），你就可以根据自己所拥有的股份数量，从公司的利润中分得一部分。你的股份越少，分到的利润就越少；股份越多，分到的利润就越多。如果公司亏损，那么你所持有的股票就会贬值。在这种情况下，你不应该急于卖出股票，而应该等待公司重新赢利。在第十六章中，陶穆太太对此有详细说明。

总结

并非困难使我们放弃，而是因为我们放弃，才显得如此困难。
无论在什么时候都不能把希望只寄托在一份工作上，它持续的时间不会像你设想的那么长，所以你要立即寻找另一份替代的工作。
72小时规定
尽可能少地偿还贷款
消费贷款是不明智的
基金

评论：转：聪明理财五大定律
4321定律：家庭资产合理配置比例是家庭收入的40%用于供房及其他方面投资，30%用于家庭生活开支，20%用于银行存款以备应急之需，10%用于保险。
72定律：不拿回利息利滚利存款，本金增值一倍所需要的时间等于72除以年收益率。比如，如果在银行存10万元，年利率是2%，每年利滚利，多少年能变20万元？答案是36年。
80定律：股票占总资产的合理比重等于80减去年龄的得数添上一个百分号(%)。比如，30岁时股票可占总资产50%，50岁时则占30%为宜。
家庭保险双十定律：家庭保险设定的恰当额度应为家庭年收入的10倍，保费支出的恰当比重应为家庭年收入的10%。
评论：转
吞钱机器：储蓄利息永远跑不赢通货膨胀。把钱存在银行，你的存款金额看起来是在增加，然而它的实际购买力是在不断降低的。所以，真正富有的人，钱都不会存在银行，而是通过理财投资，跑赢通货膨胀。
评论：投短线叫投机，投长线才叫投资。价格终会回归价值，长期投资价值，才有相对稳定的收益。
评论：转：
- 关于基金的三原则：
  1. 基金就像一口大锅，许多没有时间、没有相关的知识或者没有兴趣亲自去买股票的投资人都会把钱投进这口锅里，这些钱由金融界的专家——也就是所谓的基金经理人——去投资买股票。国家对此进行严格的监督，基金经理人必须遵守一定的规定。比如，他们至少必须购买20种不同的股票。
  2. 基金符合投资的一切要求。由于它的这些特点，它也非常适合儿童和青少年。如果能够在5～10年内不动用这些钱，基金投资是很保险的，它会带来丰厚的利润……
  3. 基金也符合第三条原则，它很容易操作，几乎就像在银行开一个普通的账户一样简单。
- 挑选基金时的注意事项：
  1．基金应该至少有10年历史。假如它在这么长时间内一直有丰厚的利润，那我们可以认为，未来它也会运作良好。
  2．应该选择大型的跨国股票基金。这种基金在世界各地购买股票，以此分散风险，所以十分安全。
  3．对基金的走势图进行比较。我们应该观察在过去10年间哪些基金的年终利润最好。
评论：比特币不跌50%以上不入手，入手拿5年！等第5年比特币牛市，比特币不赚10倍不出货！

《深度工作：如何有效使用每一点脑力》-笔记

发表于 2021-08-13

前言

深度工作（Deep Work）：在无干扰的状态下专注进行职业活动，使个人的认知能力达到极限。这种努力能够创造新价值，提升技能，而且难以复制。
浮浅工作（Shallow Work）：对认知要求不高的事务性任务，往往在受到干扰的情况下开展。此类工作通常不会为世界创造太多新价值，且容易复制。
深度工作假设（The Deep Work Hypothesis）：深度工作的能力日益稀少，而几乎同时，其在社会经济中的价值也日益提升。因此，能够培养这项技能，并将其内化为工作生活之核心的人，将会取得成功。

如何在新经济形势下成为赢家

我发现有两类人注定会成功，而且我认为可以推广借鉴：一种是能够利用智能机器进行创造性工作的，一种是自己所在领域的个中翘楚。在数字鸿沟不断扩大的当下，有什么窍门能够为进入此类有利领域提供助力？我认为如下两种核心能力是关键。
- ·迅速掌握复杂工具的能力
- ·在工作质量和速度方面都达到精英层次的能力
智能机器的复杂性是难以掌握的。因此，要想较好地运用这些机器，你就要培养出掌握复杂事物的能力。而且由于这些科技变化很快，掌握复杂事物的过程便永远不会结束：你必须能够快速完成，一次又一次。当然，这种迅速掌握复杂事物的能力并不仅仅是能熟练运用智能机器所必需的；基本上也是想要成为任何领域的超级明星的关键因素，即便是与科技关联性很小的领域。
如果你无法学习，就无法成功。
由此我们总结出想要加入当前经济形势下赢家群体的另一项要点：如果你不产出，就不会成功，不管你的技艺多么纯熟，天资多么聪颖。
上文阐述的两种核心能力依赖于你进行深度工作的能力。如果你没有掌握这项基本能力，想要学习艰涩的知识或达到精英水平就会很挣扎。这些能力对于深度工作的依赖性并非即时显现的，这要求我们更深入地探究与学习、专注和生产力相关的科学

深度工作帮助你迅速掌握困难的事物

（1）你的注意力全情投入到某个你希望提升的技能或想要掌握的理念上；
（2）你能得到反馈意见，这样你就可以调整自己的方法，保持注意力的投入有最佳产出。
刻意练习不能在有干扰的情况下进行，要求在无干扰状态下保持专注。

深度工作有助于精英级产出的实现

高质量工作产出=时间×专注度
工作时专注度达到最高，单位时间里的工作产出也将实现最大化。
当你从某项任务A转移到任务B时，你的注意力并没有即时转移，你的注意力残留仍然在思考原始任务。如果在转移工作之前，你对任务A缺乏控制且关注度较低，残留会尤其浓厚，但即使你在转移工作之前已经完成了任务A，你的注意力还是会有一段分散的时间。
注意力残留的概念有助于解释专注度公式的真实性，因此也有助于解释格兰特的高效产出。格兰特长时间不转移注意力，完成单一困难任务，使注意力残留负面影响降到最低，从而使他在当前任务上的表现成果最优化。换言之，当格兰特与世隔绝数日完成一篇论文时，其效率水平远高于奉行多任务策略的一般教授，这些教授的工作反复受到残留量极大的干扰。
要达到个人巅峰的产出效率，你需要长时间、无干扰地高度专注于单一任务。换一种说法，使你的表现最优化的做法是深度工作。如果你无法做到长时间深度工作，就很难使你的表现达到质量和数量的巅峰，而这种巅峰状态对于你的职业成功越来越重要。除非你的才能和技能全面压制对手，否则对手中的深度工作者定将超越你的表现。

杰克·多西是怎么回事？

杰克·多西没有深度工作而取得成功，在其所处的精英管理层中是很常见的。
明确了这一事实之后，我们必须退后一步提醒自己，这种现象并不会破坏深度工作的普遍价值。为什么？因为这些高管工作中分心的必然性是在其特定工作中特有的现象。从根本上讲，一名优秀的首席执行官就是一部难以自动化的决策引擎，与《危险边缘》游戏中IBM的“沃森”机器人没有太大区别。他们努力积累起丰富的经验库，打磨并证明了自己在市场中的灵敏嗅觉。而后他们全天都必须处理和解决电子邮件、会议、现场考察等纷至沓来的工作。要求一名首席执行官花上4个小时的时间深度思考单一问题浪费了他们的价值所在。最好是聘用三个聪明的副手，深度思考这些问题，然后将解决方案呈递给高管做决策。这种特殊案例很重要，因为这种状况告诉我们，如果你是一家大型公司的高管，或许就不需要听取下述章节中的意见。另一方面，它也告诉我们不能将这些高管的工作方法外推至其他工作中。多西鼓励外界打扰，克里·特雷纳不断查阅电子邮件，虽然有这些案例，但并不意味着你学着他们的做法也能成功：他们的行为是公司领导者这个特定角色所特有的。
我们必须时刻记住，在社会经济的某些角落，深度工作并没有价值。除了高管之外，还有部分类型的销售人员和说客，对他们而言持续联系是其最大价值所在。甚至还有一些人身处深度工作有所助益的领域，却在备受干扰中经过艰苦努力取得成功。
深度工作并非是我们的经济中唯一有价值的技能，不培养这种能力也有可能做得很好，但是不需要深度工作的职业会越来越少。

第2章深度工作是少见的

发现即使很短暂的干扰也会显著延长完成一项任务所需要的时间。

度量的黑洞

大致说来，由于知识工作者的工作复杂性比体力劳动者高，所以也更难衡量个体努力所带来的价值。
我们不应期望破坏深度工作的行为对底线的影响很容易被察觉。恰如汤姆·考克兰的发现，此类度量属于不透明区，难以轻松衡量。我将这个区域称作度量黑洞。当然，难以衡量深度工作相关的度量，并不意味着我们在商业中就应忽略其作用。

最小阻力原则

谈及工作场所中普通存在的干扰行为，我们必须为占主导地位的联结文化留个位置，这种文化期望人们能够迅速阅读和回复电邮（及相关交流）。
最小阻力原则（The Principle of Least Resistance）：在工作环境下，若各种行为对于底线的影响没有得到明确的反馈意见，我们倾向于采用当下最简单易行的行为。
最小阻力原则受到度量黑洞的保护，少有人对其加以审视，在这种原则支配下的工作文化，免去了我们短期内对保持专注和做计划的忧虑，却牺牲了长期的满足感和真实价值的产出。这样一来，最小阻力原则就驱使我们在深度工作愈发受到青睐的经济形势下流于浮浅工作。

忙碌代表生产能力

经理栖居于一片迷茫的精神领地，受冥冥中难以捉摸但必须应答的命令驱使而焦躁不安。
我认为知识工作者越来越多地表现为可视的忙碌，是因为他们没有更好的方法证明自身价值。我们来给这种倾向性起一个名字。
忙碌代表生产能力（Busyness as Proxy for Productivity）：在工作中，对于生产能力和价值没有明确的指标时，很多知识工作者都会采用工业时代关于生产能力的指标，以可视的方式完成很多事情。
这种思维方式为很多有损深度的行为之盛行提供了又一种解释。如果你随时都在收发电子邮件，如果你不断安排、参加会议，如果有人在Hall之类的即时通讯系统中发布一个新问题，让你在几秒钟内就参与其中，又或者你在开放式办公室中漫步，随时向遇到的人道出自己的想法——所有这些行为都可以使你在公众眼里看似很忙碌。如果你将忙碌看作生产能力，那么想要自己和他人信服你的工作做得很好，这些行为就至关重要。

对互联网的顶礼膜拜

已故传播学理论学者、纽约大学教授尼尔·波兹曼（Neil Postman）提出的一个警告中找到基础。20世纪90年代初期，个人电脑革命首次进入快车道，波兹曼在文章中辩称我们的社会与科技的关系愈发令人不安。他写道，我们不再权衡新科技的利弊，不再平衡新增效益和新引入的问题之间的关系。我们开始自以为是地认定，只要是高科技就是好的，而不用再做探讨。他将这种文化称作技术垄断（Technopoly），在提出警醒时也没有拐弯抹角：“技术垄断阻断了其他选择，
在技术垄断的时代，深度工作有很大的劣势，因为它所创建的品质、匠心和通达等价值都是传统的，与技术垄断无关的。更糟糕的是支持深度工作往往要抵制新的高科技。

对生意来讲是坏事，对个人来讲是好事

包括深度工作很难，浮浅工作更简单；当工作中没有明确目标时，围绕浮浅工作的表面忙碌会成为一种本能；还有在我们的文化中已经形成了一种信念，认为与“网络”相关的行为都是好的，不论其对我们创造有价值事物之能力有何影响。由于深度工作价值以及忽略深度工作所造成的损失很难直接衡量，这些潮流才会大行其道。
本书的终极目标：系统地培养个人进行深度工作的能力，并由此获得丰富的成果

从神经学角度论证深度

你的为人、你的思考、你的感受和所做之事，以及你的喜好，恰是你所关注事物的概括。”
从神经学角度来看，靠浮浅事务度过的一天很可能会是枯燥、令人沮丧的一天，即使抓住你注意力的浮浅事务看似无害甚至有趣。

从心理学角度论证深度

一个人的身体或头脑在自觉努力完成某项艰难且有价值的工作过程中达到极限时，往往是最优体验发生的时候。
具有讽刺意味的是，工作其实比休闲时光更容易带来享受，因为工作类似于心流活动，有其内在目标、反馈规则和挑战，所有这些都鼓励个人积极参与到工作中，专注其中，全身心投入到工作里。休闲时光则组织松散，需要很大的努力才能创造出值得享受的事情。

深度智人

“我将活出专注的人生，因为这是最好的选择。”

第二部分准则

你的意志力是有限的，它在使用的过程中会被不断消耗。换言之，你的意志力并非性格的展现，可以无限制地使用；相反，它恰如肌肉一般，会疲劳。
培养深度工作的习惯，关键在于越过良好的意图，在工作生活中加入一些特别设计的惯例和固定程序，使得进入并保持高度专注状态消耗的意志力最小化。

选定你的深度哲学

禁欲主义哲学的深度工作
双峰哲学的深度工作
节奏哲学（更符合人类的真实天性、适合常规办公室工作）
记者哲学

克努特采用的是我所谓的禁欲主义哲学的深度工作日程安排。这种哲学通过摒弃或最小化浮浅职责，从而实现深度工作的最大化。禁欲主义哲学的实践者往往有明确且价值极高的职业目标追求，而且他们在职业上取得的大部分成就都是由于工作表现特别突出。
适用禁欲主义哲学的个人是有限的。如果你不属于这个群体，也大可不必太过嫉妒。如果你属于这个群体——对世界的贡献是实在的、清晰的、可以个体化的[插图]，那么你就应该认真考虑一下这种哲学，因为这种哲学或许会成为决定性因素，决定你完成的是一个庸庸碌碌还是能为后人所铭记的职业生涯。
我将荣格这种方式称作双峰哲学的深度工作。这种哲学要求你将个人时间分成两块，将某一段明确的时间用于深度追求，余下的时间做其他所有事情。在深度时间里，双峰工作者会像禁欲主义者一般工作——追求高强度、无干扰的专注。在浮浅时间里，专注并非首要目标。这种划分深度和开放时间的做法可以在多个时间层级上实现。
节奏哲学。这种哲学认为轻松启动深度工作的最好方法就是将其转化成一种简单的常规习惯。换言之，其目标是创造一种工作节奏，让你不需要你投入精力便可以决定是否需要以及何时需要进入深度状态。链条法是节奏哲学深度工作日程安排的典型例子，因为这种方法结合了一种简单的启发式调度（每天都要做这项工作）和一种提醒你做这项工作的简单方法：日历上的大红X。
实施节奏哲学的另外一种常见方式是拿掉链条法中的视觉辅助工具，转而设定一个启动时间，每天在这个时间开始深度工作。
节奏哲学与双峰哲学形成了一种有趣的对比。节奏哲学下或许难以达到双峰哲学追随者喜好的最高强度深度思考。然而，这种方法的好处在于更符合人类的真实天性。节奏日程安排者通过雷打不动的惯例支持深度工作，确保能够定期完成一定的工作，在一年的时间里往往能够累积更多的深度工作时长。
对于很多人来说，并非因为自控原因才倾向于选择节奏哲学，而是由于现实中某些工作的确不允许你在需要深入的时候一连消失几天。
常规办公室工作的深度工作者最常选择节奏哲学的原因吧。
我将这种在日程安排中随时可插入深度工作的方法称作记者哲学
我个人也偏爱记者哲学的深度工作，因为这也是我将各项工作安排到日程中所采用的主要方法。换言之，我在深度工作中不是禁欲主义（尽管偶尔我也会嫉妒同行计算机科学家唐纳德·克努特完全与世隔绝但却不用心怀歉意），我也不会像双峰主义者一样接连安排多天的深度工作时间，此外，尽管我很有兴趣采用节奏哲学，但是我的日程安排已经很满，没办法压缩出时间施行这种习惯。我更多的时候如艾萨克森一样，面对每周的工作，竭尽可能压缩出更多的深度工作时间。比如，写作本书的过程中，我会充分利用任何一小段空闲时间。如果我的孩子睡着了，我就会拿出笔记本，把自己锁到书房里。如果妻子在周末要去附近的安纳波利斯拜访她的父母，我就会抓住有额外的人照看孩子的机会，躲到他们房子的一个安静角落去写作。如果工作中有一次会议取消了，或是下午没有安排，我就会来到学校里最喜欢的一间图书馆里，写上几百个词。诸如此类。

习惯化

伟大的创造性头脑如艺术家般思考，却如会计般工作。”

不要独自工作

深度工作与协作之间的关系非常微妙。然而，这种关系值得我们花时间去解开，因为恰当展开协作可以提升你在职业生活中深度工作的质量。
“我们鼓励员工到开阔区域工作，因为我们相信意外发现——员工互相协作会产生新想法。”
在提倡专注还是意外发现之间做出选择，暗示了深度工作（个体努力）无法与创造性洞见（协作努力）相容。然而这个结论是有缺陷的。我认为这个结论的基础是对偶然创造力理论的片面理解。
偶然创造理论似乎非常符合这些历史记录。我们可以颇有信心地争辩道，晶体管的发明或许需要贝尔实验室的支持，将固态物理学家、量子论理论学家和世界一流的实验物理学者汇聚一堂，互相学习各自的专长，得到偶然的意外发现。这项发明不太可能由某位容身卡尔·荣格那石塔一样的学术处所深度思考的科学家完成。
这种隔音办公室与宽阔公共空间的组合，形成了中心辐射型的创新建筑结构，在这里偶遇的意外发现和与世隔绝的深度思考都能实现。这种设置囊括了两个极端，一方面我们能找到独立的思考者，没有外界激发灵感，但也少了外来的干扰，另一方面我们能看到在开放式办公室里互相协作的思考者，灵感不断，却也缺乏将其付诸实践的深度思考。
如果将注意力转回到20号楼和贝尔实验室上，我们就能发现，二者的建筑设计也有同样的特点。二者都不同于现代的开放式办公室布局，而是利用标准的私人办公室结合共享走廊的方式。
他们的创造性魔力更多的是由于这些办公室共享少量的长联通空间——迫使研究人员在不同地点来往时互相交流。换言之，这些宽大走廊提供了高效中枢。
因此，我们可以抛弃摧毁深度工作的开放式办公室概念，但是可以保留激发偶然创造力的创新产出理论。关键在于保持一种中心辐射型的布局：时常来到中枢区域与他人交流想法，同时也保留独立的辐射区域，可以在其中完成深度工作，处理偶遇的想法。
总结一些关于深度工作中协作之作用的实用结论。20号楼和贝尔实验室的成功证明与世隔绝并非有效深度工作所必需的条件。事实上，这两个例子表明，对于很多类型的工作而言——特别是追寻创新的——协作深度工作可以产出更好的效果。因此，这种策略要求你思考这种选择，考虑如何更好地将深度融入你的职业生活中。
在深度工作时，恰当的时机可以采用协作的方式，因为这样可以推动你的成果提升到一个新档次。与此同时，也不要过分追求交流和积极的偶遇，以免破坏了专注的状态，因为我们最终还是靠专注从包围在我们周围的各种想法的漩涡中提取有用之物。

像经商一样执行

据克里斯坦森回忆，格鲁夫在一次会间休息时问他：“我该如何去做这件事？”克里斯坦森就与他探讨了商业策略，向格鲁夫解释说他可以成立一个新的公司业务单元之类的。格鲁夫生硬地打断了他：“你真是个天真的学院派啊。我问你如何做，你却告诉我应该做什么。我知道自己该做什么。我只是不知道如何做而已。”
克里斯坦森后来解释说，这种什么与如何的区别非常重要，但在职业世界中往往容易被忽略。找出实现某个目标的战略往往很简单，但是真正引领公司上行的反而是确定了战略之后该如何实施战略。
4DX框架下的4种原则，针对每一种原则我都会介绍自己是如何将其加以改进，以应对深度工作习惯培养中的特定问题。
- 原则1：关注点放到极端重要的事情上正如《高效能人士的执行4原则》的作者所说的：“你想做的事情越多，完成的事情反而越少。”这句话阐述的意思是，执行需要专注于少量“极端重要的目标”。这样简化选择，有助于组织和集中足够的精力来达成实在的成果。
- 原则2：抓住引领性指标确定了极端重要的目标之后，你需要衡量自己的成功程度。在4DX框架下，有两种衡量指标：滞后性指标和引领性指标。滞后性指标用于描述你最终尝试改善的方面
  - 引领性指标则“衡量了实现滞后性指标的新行为”
  - 引领性指标引导你将注意力转移到提升你在短期内可以直接控制的行为上，并会对你的长期目标带来积极的影响。
  - 对于专注于深度工作的个人而言，确定相应的引领性指标非常容易：专注于极度重要目标上的深度工作状态时间
- 原则3：准备一个醒目的计分板“计分的时候，人们的表现很不同。”4DX的作者解释道。当驱使你的团队专注于所在组织的极度重要目标时，在一个公开的地方记录、跟踪他们的引领性指标非常重要。这个计分板可以制造一种竞争氛围，驱使他们专注于这些指标，即使其他诉求吸引他们注意力的时候也不例外。此外计分板还可以强化动机。一旦团队注意到他们在引领性指标上的成功，他们就会很投入地保持这种状态。
- 在前述的一项原则中，我提出要想一个个体专注于深度工作，用于深度工作的时间应该作为引领性指标。因此这个人的计分板应该是工作场所的人工制品，显示这个人当前的深度工作时间。在我早期的4DX实验中，我设定了一种简单但有效的计分方式。[插图]我拿出一张卡片纸，将其剪成条，每一条记录当前学期的一个周。而后我在每一条卡片上记下了每周的日期，将其贴在电脑显示器旁边的墙上（在这里我无法忽略它的存在）。每一周我都在当周的卡片上简单地做个标记，记录当周的深度工作时间。为了使这个计分板带来的动力最大化，每当我的学术论文取得重要进展时（比如解决了一项关键论证），我就会在实现这个成果的那个小时标记上画一个圈。这么做有两个目的。首先，这样可以使我从本能层面将累积的深度工作时长与实在的结果相联系。第二，这样有助于我校准个人对于完成每项成果所需深度工作时间的期望。这种做法（比我最初想象的要更有效）激励我每周都挤出更多的深度工作时间。
- 原则4：定期问责4DX的作者详细阐释了保持专注于引领性指标的最后一步是要“保持节律性地与同享极度重要目标的团队会面”
- 对于专注于深度工作的个人而言，很可能没有任何团队去会面，但是这并不意味着你就可以免去定期问责的过程。贯穿本书，我都在探讨、推荐每周回顾的习惯，在每周回顾的过程中你可以指定下一周的工作计划（参见准则4）。在实验4DX的过程中，我每周回顾自己的计分板，庆贺表现好的一周，理清是什么导致了表现糟糕的一周，而且最重要的是找出能够确保未来几天得到好分数的方法。此举使我不断调整日程计划，以满足引领性指标的要求，大幅增加深度工作时间。
在整个4DX的实验过程中，目标的明晰性，辅以引领性指标计分板提供的简单但却难以回避的反馈，促使我达到了此前从未实现的深度状态。现在回想起来，这并不是因为我的深度工作强度提升了，而是因为它变得更规律了。以前我常常将深度思考的过程放到论文截稿期前，而4DX习惯能帮助我的头脑全年都保持专注。我必须承认，那一年令我筋疲力尽（特别是我还在同时写作本书）。但是那一年的经历也同样是对4DX的有力认可：到2014年夏天，我有9篇论文被接收，比此前任何一年的成果都要多上一倍

图安逸

大多数情况下，你在浮浅工作上投入越多的时间，就能完成越多的工作。但是作为一名作家和艺术家，克莱德尔关注的是深度工作——能够创造出对世界有价值的苦功夫。他坚信完成这样的工作需要定期放松大脑。
一种更实际但也同样有很好启发性的方法：工作日结束的时候，在第二天早晨到来之前，屏蔽掉对工作问题的担忧——晚饭后不要查电子邮件，不要回顾白天的对话，也不要筹划如何处理即将到来的挑战；彻底屏蔽与工作相关的思考。如果需要更多的时间完成工作，就加一下班，但是一旦屏蔽工作之后，大脑就必须放松，如克莱德尔享受金凤花、椿象和星星一样
安逸时光之价值背后的科学道理。仔细研究文献，发现下面三种原因或许可以解释这种价值。
- 原因1：安逸时光有助于提升洞察力
  - 积极刻意地去思考这些决定结果反而会更糟糕，不如在了解相关信息之后转移到其他事情上，让潜意识去考虑这些事。
  - 无意识思维理论（Unconscious Thought Theory, UTT）——理解有意识和无意识思考在决策中所起作用的一种尝试。从更高层的角度上，这个理论提出在需要严格规则应用的决策中，必须要采用有意识思维。比如，如果你需要做数学计算，只有有意识思维才能严格按照数学运算法则得出正确结果。另一方面，对于涉及大量信息和多项模糊不清之处，甚至存在矛盾和约束条件的决策，无意识思维或许更适合。
  - UTT推测这种现象是由于大脑的这些区域有更多的神经频宽，可以处理更多的信息，相比有意识思考中心能够筛取更多的潜在解决方法。在这种理论下，你的有意识思维就好似家庭电脑一样，可以通过某种事先编写好的程序，得出有限数量问题的正确答案；而你的无意识思维就好像谷歌庞大的数据中心，通过数据算法在兆兆字节无结构可循的信息中筛选，为困难问题找出出乎人们意料的解决方案。这项研究的结果显示，给有意识的头脑休息的时间可以激活无意识头脑，从而理清最复杂的职业挑战。因此，屏蔽工作的习惯并不一定会降低你高效工作的时间，反而会使你开展的工作类型多样化。
- 原因2：安逸时光有利于补充深度工作所需的能量
  - 对于本书的目的真正重要的是认识到ART不仅限于从自然中获得的益处。这个理论的核心机理在于，自主性引导注意力的能力可以得到复原，只要你能停下相应的活动一段时间。在自然中行走可以得到这样的精神放松，因此任何放松行为都可以有同样的效果，只要能够提供类似的“天然引人入胜的刺激”，能够暂时放下自主性专注状态。与朋友轻松地交谈，做晚饭的同时听听音乐，和孩子玩玩游戏，跑跑步——在你屏蔽工作的晚上可以填满时间的各种活动——与在自然中行走都有同样的注意力复原作用。另一方面，如果你整个晚上不停地查看、回复电子邮件，或是晚饭后又安排几个小时赶上即将到期的进度，你就剥夺了自主性注意力复原所必需的无干扰休息。即使中间做的这些工作只用去了很少的时间，也会使你无法达到注意力复原所需的深度放松。只有彻底放下，直到第二天开始之前不再工作，才能说服你的大脑充分放松，开始补充能量，为接下来的一天做好准备。换一种说法，晚间挤出一点时间工作可能会降低你第二天的工作效率，以致最后完成的工作比屏蔽工作还要少。
  - 你每天处于深度工作状态的时间是有限的。如果你的日程安排足够合理（比如，利用准则4中介绍的一些策略），工作时间应该就已经达到了每日深度工作的极限。因此，进一步说来，到夜里你已经没有足够的精力做到有效的深度工作了。任何可以在夜里做的工作都不会是高价值产出的活动，不会对你的事业精进带来真正的益处；你此时的努力应该局限到低价值的浮浅任务上（以一种缓慢、低能耗的节奏进行）。换言之，推后了夜间的工作，你不会有什么重要的损失。
  - 首先必须接受这种承诺，一旦工作日终了，就不能让任何职业相关的事情侵扰你的注意力，再小的也不可以。这其中尤其包括查看电子邮箱，以及浏览与工作相关的网站。上述两种情况下，即使短暂的工作侵扰也会形成一种自我强化的干扰流，持续长时间阻碍前文描述的屏蔽优势
定期休息大脑可以提升深度工作的质量。工作时，努力工作。完成时，就放松下来。
不要不断分心，而要不断专注
使用令人分心的网络工具这件事本身，并不能减损你大脑专注的能力。实际上减损这种能力的行为是，稍有无聊或遭遇一点点认知上的挑战，就从低刺激、高价值的活动转向高刺激、低价值的活动，这使得你的大脑不能容忍没有新奇性的东西。

像罗斯福一样工作

有一点需要提醒的是，一定要给自己设定一个几乎不可能的时间期限。你应该总是可以赶在最后期限前完成任务（至少是接近），但是这期间需要你用上吃奶的力气。
这个策略的主要意图很明显。深度工作需要专注的强度远远超出了大部分知识工作者的舒适区。
从某种意义上说，罗斯福冲锋配以截止期限，为大脑控制注意力的部分提供了反复的训练，可以系统性地提升你平时的成就水平。另一个益处就是这些冲锋不与分心兼容（在分心的情况下，你是不可能赶在截止期限前完成任务的）。因此，每一次的冲锋都是一个抵抗新奇刺激的过程：你心底里感到无聊，并且真的想寻求更多的新奇刺激，但是你得抵抗。正如我们在前边所讨论的，你抵抗这种冲动的实践越多，你的抵抗力就越强。
在应用这个策略几个月之后，随着前所未有的高强度体验，你对于专注的理解也会改变。如果你像年轻的罗斯福一样，就可以把由此节省出来的时间投入到生活中的赏心乐事中，比如说试着打动那些眼光老辣的纳塔尔鸟类学俱乐部成员。

有成果的冥想

有成果的冥想的目标是：在身体劳作而心智空闲的时候（比如走路、慢跑、开车、淋浴），将注意力集中到一件定义明确的专业难题上。因个人专业不同，这个难题可能是为一篇文章列提纲，写一篇讲话稿，推演一个证明，或者是打磨一个商业策略。如同佛教的打坐，你的注意力可能会涣散或停滞，但你必须不断的把它重新集中到当前的问题上。
住在波士顿时，在每天上下班的过河旅途中，我至少做一次有成果的冥想。随着这方面能力的提高，我的成绩也有了提升。比如说，在步行的路上，我想好了上一本书的大部分章节的提纲，也在攻克学术研究方面的棘手问题上取得了进展。我建议你在生活中采用有成果的冥想。你并不需要每天进行严格的练习，一周进行至少两到三次即可。幸运的是，为这个策略找时间是简单的，因为这只需要你利用本可能被浪费掉的时间（比如说遛狗和通勤）。如果一切顺利，这种做法可以提升你在专业上的产出，却不需要占用你的工作时间。实际上，为了用有成果的冥想来解决你当前最紧急的问题，你甚至可以考虑在工作时间安排一次散步。
然而，我在这推荐有成果的冥想并不仅仅是因为它能提高生产效率（这当然已经很好了），而是因为它可以迅速提高你深度思考的能力。按照我的经验，有成果的冥想可以帮助你实现在本准则引言中介绍的两个关键理念。它通过迫使你抵抗分心，不断地把自己的注意力集中到一个定义明确的问题上，来增强你抵抗分心的心智。通过迫使你在一个问题上不断深入研究，助力专注能力的提升。为了更好地利用有成果的冥想，有一点必须要注意，那就是和其他的冥想一样，这种能力需要实践来磨炼。

准则3 远离社交媒体

我们越来越深刻地意识到这些工具把我们的时间碎片化，削弱了我们集中注意力的能力。这一点现在几成定论。
在训练自己的同时沉迷于手机应用和网页浏览中，那么你的努力就可能会事倍功半。一个人的意志力是有限的，你的工具对你越有吸引力，你就越难在重要的事情上集中注意力。因此，要掌握深度工作的艺术，你必须摆脱各种各样的诱惑，重新掌控自己的时间和注意力。
当前知识分子讨论网络工具和注意力的问题时表现出来的无能。明明知道这些工具在压榨自己的时间，瑟斯顿却不知所措，他感觉自己唯一的选择就是（暂时的）完全戒掉网络。这种认为应对社交媒体和娱乐信息节目分散注意力问题的唯一方法就是选择激进的“网络假期”[插图]的想法，正逐渐占据我们文化讨论的主流。这种二元论的处理问题方法存在的缺点就是这两种选择都太残忍，因此不可能有用。很显然，认为可以戒掉网络的观点属于冠冕堂皇地偷换概念，对大多数人来说是不可行的（除非你是一名正在尝试写一篇关于分散注意力事物的记者）。没人会真的效仿巴拉唐德·瑟斯顿的做法——这个事实也证明了另一个选择的正确性：认识到我们目前注意力被分散的状态是不可避免的并接受现实。
认识到这些工具并不完全是邪恶的，有些甚至对你的成功和幸福是十分重要的；然而与此同时，也意识到应该对那些能够经常占用你时间和注意力（更不要说个人信息）的网站设立一个严格的限制标准，大部分人应该更少地使用此类工具。换言之，我不会要求你像2013年的巴拉唐德·瑟斯顿那样完全戒掉网络25天，但是我会要求你避免那种促使他开展激进实验的状态——注意力分散并且超高度依存于网络。网络的使用存在着一个中庸状态。如果你对深度工作的习惯感兴趣，你必须努力争取达到这个中庸状态。
选择网络工具的“任何益处法”：一旦发现使用一款网络工具有任何可能的益处，或者是不使用就可能错过某些事，你就觉得有足够理由使用这款网络工具。很显然，该方法的缺点就是忽视了伴随这款网络工具而来的各种弊端。这些网络工具具有致瘾性——从那些对实现职业和个人目标有更直接帮助的活动中（比如说深度工作）抢走时间和注意力。如果过度使用这些工具，你将陷入精疲力竭、注意力散乱的网络依赖状态，就是这种状态使巴拉唐德·瑟斯顿和像他一样数以百万计的人们饱受煎熬。这就是任何益处思维定式带来的不容易察觉的危害。使用网络工具也是可以带来害处的。如果你不努力权衡利弊，一看到可能的益处就决定不加限制地使用某种工具，那么你就可能在不知不觉中失掉了在知识工作世界里取得成功的能力。客观来讲，这个结论并不令人惊奇。在网络工具的背景下，我们已经习惯了任何益处的思维定式，但是如果我们放宽视界，在熟练劳动[插图]的维度下思考这种思维定式，我们就会发现这是一种诡异的、目光短浅的工具选择方法论。
工具选择的手艺人方法：明确在你的职业和个人生活中决定成功与幸福的核心因素。只有一种工具对这些因素的实际益处大于实际害处时才选择这种工具。
请注意，此手艺人方法与任何益处方法恰好相对立。任何益处思维定式认为任何潜在的益处都可以成为使用此工具的借口，手艺人方法要求这些益处能够影响到核心因素，并且益处大于害处。

在你的网络使用习惯中采用关键少数法则

问题不是推特是否带来了益处，而是它带来的益处是否足够抵消它所消耗的你的时间和注意力
关键少数法则在许多情境中，80%的已知效果源自20%的可能原因。
有一个正式的数学原理能够说明这一现象（一个80/20的分布大概符合幂律分布，这种分布在现实世界进行测量时会经常遇到），并可以来创造性地提醒大家，在许多情况中，一个结果成因中的诸因素并不是地位平等的。
再进一步，假设这一法则对我们生命中的重要目标也是成立的。
如果公司80%的利润来自20%的顾客，那么公司可以通过从带来低利润的顾客身上节省更多的精力，用于更好地服务少数带来高利润的顾客——花在后者身上每一小时的产出都高于花在前者身上的。这个道理也适用于你的职业和私人生活。把花在低影响力活动上的时间（比如在脸谱网上找老朋友）转投到高影响力的活动上（比如和一位好朋友共进午餐），这样你就能取得目标的更大成功。因此，放弃使用一款网络工具的逻辑是放弃它所能带来的小益处，转而致力于你已经知道的可能带来更大益处的活动。

戒掉社交媒体

我认为社交媒体大行其道的一个原因，就是它打破了努力创作有实际价值的作品和吸引到人们注意力之间的正相关关系。相反的，它用浅薄的集体主义式交换取代了永恒的资本主义交换：如果你注意我说了什么，我就会注意你说了什么，不管这话语有无价值。

不要用网络来消遣

一旦你阅读了其中某一网站的一篇文章，页面旁边或底部的链接会吸引你接着点击，持续点击。人类心理学中任何一个可使用的把戏都用于其中，从把标题列为“流行”或“趋势”到使用醒目的图片，目的就是吸引住你。比如，就在此时此刻，BuzzFeed上最受欢迎的文章包括：“17个倒过来拼写就会意思完全不同的单词”和“33只赢得一切的狗”。一周的工作结束时，如果你有些空闲时间，这些文章就成为你主要的娱乐，在这种情况下，这些网站尤其有害。当你在排队，或者等待电视节目中的情节有所进展，或者是等待吃饭的时候，这些文章可以成为你打发时间的工具。
然而，如我在准则2中所说，这些行为是有害的，因为它们损害你抵抗分心事物的能力，使你在试图深度工作的时候更难集中注意力。更可怕的是，这些网络工具不需要你登录，因此在生活中更难戒掉（这使得之前的两个策略失效）。它们总是触手可得，只需要随手点几下。幸运的是，阿诺德·本内特在一百多年前就发现了解决之道：在你的娱乐时间做更多的思考。换言之，这个策略就是指在个人娱乐的时候，不要被任一随意的事物吸引，相反应该主动思考我如何度过“一天中的一天”。我们之前提到的这些致瘾性网站在真空中才能活跃：如果你没有在某一个特定时段给自己安排任务，这些网站总是一种有诱惑力的选择。如果你在自由时间有高质量的事情去做，这些网站对你的注意力的控制就会减弱。
因此，在晚上或周末到来之前就确定要做的事情是十分重要的。一些安排好的爱好为这些时间提供了充足的养料。为了特定的目标完成特定的活动，这将填满你的时间。根据本内特所言，每个晚上都有序地阅读自己挑选好的一系列书，也是一个很好的选择。同样的活动还有锻炼，与益友（面对面）交往。
消遣做得这么有条理会有损消遣的目的，因为许多人相信消遣就是要没有任何计划，没有责任。安排得一板一眼的晚上是否会让你在第二天工作的时候感到困乏，无法焕然一新？感谢本内特，他已经预料到了这样的担忧。他解释称，此等担忧源自对真正令人类恢复精力的事物的误解：什么？你认为在那16个小时投入全部的精力会削弱工作8小时的价值？不是的。恰恰相反，它必定会增加工作8小时的价值。人们都要懂得一个重要的道理，人的智力系统可以进行长时间的高强度活动：它不像人的手脚一样会疲倦。除睡觉以外，它只需要变化，而不是停止。
按照我的经验，这个分析完全正确。如果在你全部的清醒时间，都能给自己的大脑找到有意义的事情去做，而不是放任自己在迷糊的状态下漫无目的地浏览几个小时网页，那么在一天结束时，你会觉得更加充实，第二天开始时更加轻松。总结一下，如果你想抵御娱乐网站对你时间和精力的诱惑，那么就给大脑找一些高质量的替代活动。这样不仅可以使我们避免分心，保持专注的能力，同时还有可能实现本内特的宏伟目标：体验到何为生活，而不仅仅是生存。

准则4 摒弃浮浅

2007年夏天，软件公司37signals（现在叫basecamp）做了一个实验：将每周5天工作制缩短成4天。尽管工作日少了一天，但是员工似乎还可以完成相同的工作量，于是他们的这项改革变成了永久政策：每年5～10月，37signals的员工只需从周一工作到周四（售后服务除外，他们一周7天都要工作）。公司发起人之一贾森·弗里德（Jason Fried）在博文里风趣地说道：“在夏季，人们应该享受美好的天气。”
4天完成40小时的工作对于员工来说是十分有压力的。但是他解释道，这不是他所建议的工作方式。“一周4天工作制的意义在于做更少的工作。”他写道，“不是一天10小时的工作……是正常的一天8小时。
很少有人能做到一天工作8个小时。在充斥着各种会议、干扰、网页浏览、办公室政治和私人事务的一个普通工作日里，能够专心工作几个小时就已经很幸运了。更少的正式工作时间有助于挤压出更高的效率。如果每个人都只有更少的时间完成任务，他们就会更加尊重时间。人会变得珍惜时间，而这是一件很好的事情。他们不会把时间花在无关紧要的事情上。如果拥有的时间变少，你就会更聪明地利用时间。
换句话说，37signals工作时间的减少主要是集中在浮浅工作而不是深度工作。因为深度工作几乎没有减少，所以重要的事情仍能完成。结果证明那些原来看似十分紧急的浮浅工作其实是无关紧要的。
虽然深度工作的价值远远超过了浮浅工作，但这并不意味着你必须像堂吉诃德一样试图把你所有的时间都投入到深度工作中。其中一个方面是，一定量的浮浅工作在大多数知识工作中是必要的。你应该可以避免每10分钟检查一次自己的电子邮件，但是不可能永远不回复重要的信息。从这个意义讲，我们应该明白该准则的目标是减少浮浅工作在我们日程中的分量，而不是将其消除。
在给定的一天时间内，一个人可以保持多长时间的深度工作。
一天一小时是一个合理的上限。对于熟悉此类活动严酷性的人来说，上限可以达到4个小时，但是很少能持续更久。
这意味着一旦你在一天中达到了深度工作的上限后，继续试图增加深度工作效果就会下降。因此，浮浅工作并不可怕，只有其比例增加太多影响到你当天的深度工作上限时才需要注意。乍一看，这个警示或许没有那么可怕。通常一个工作日8个小时。这8小时内，没有一个熟练的深度工作者可以保持超过4个小时的深度状态。这样的结果就是一天中你可以有半天做浮浅工作，而且不会有害处。可是你可能没有意识到这些时间其实很容易被占用，尤其要考虑那些会议、预约、电话和其他计划内事务。在很多工作中，这些时间终结者将导致你每天只有很少的时间可以单独工作。
总而言之，希望你能用怀疑的眼光对待浮浅工作，因为其害处经常被低估，而作用却经常被高估。这种工作不可避免，但是你必须对其加以限制，使其不影响你充分深度工作的能力，因为深度工作决定着你的最终工作成效。接下来的策略将助力你的实践活动。

一天的每一分钟都要做好计划

我们一天中的大多数时间是在浑浑噩噩中度过的，对于应该如何安排时间并没有考虑太多。这是一个问题。如果不果敢地调整深度工作与浮浅工作的关系，不在行动前暂停一下问问自己“现在去做什么是最有意义的”，你将很难避免被烦琐杂事占满日程。接下来的几个段落将会介绍一些促使你这样做的策略。这些观点乍一看显得极端，但是很快你就会发现要充分享用深度工作的好处，就需要一天中的每一分钟都要做好计划。
我建议：为本策略专门准备一个笔记本，在每个工作日开始的时候翻开新的一页。在页面的左侧，每隔一行写下这一天的每一个小时，包括普通工作日的全部时间。接下来是最重要的一个环节：将工作日的每一天划成方格，把活动放在这些空格中。
完成一天的工作计划之后，每一分钟都应该在某个方格里有所体现。实际上，你已经为这一天的每一分钟安排了时间。此时，请你使用这个工作计划来引导一天的工作。可以预见的是，大部分人从这一步开始就遇到了麻烦。随着一天工作的展开，关于该工作计划，有两个方面容易（并且也极为可能）出岔子。第一，你的计划可能不符合实际。例如你为写新闻通讯稿预留了两小时，但是实际上你花掉了两个半小时。第二，你可能会被打断，新的工作任务会出现到你的日程里。这些事情也会打乱你的日程。这些都没有问题。如果你的日程被打断，在紧接下来的空闲时间，就应该花几分钟修改一天余下时间的计划。你可以翻到新的一页，也可以擦掉原有的重新编写，还可以像我一样：划掉原有的方格，在其右方为今天剩余的时间画出新的方格（我画的格子很瘦，所以有足够的空间修改几次）。有些日子里，你可能一天要修改十多次计划。如果出现了这种情况，不要气馁。你的目标并不是竭尽全力维持既定的计划，而是在时间的推进中掌握工作的主动权，即使是在一天中，我们的决定也会一变再变。如果你觉得计划改变的频率高得难以接受，这里有一些可以增加稳定性的诀窍。首先，你应该承认，你对大多数事情所需要的时间是预备不足的。刚开始尝试这个习惯时，很可能会一厢情愿地制定计划——完美一天的样板。经过一段时间的练习，你应该尝试准确地（甚至有些保守地）预估完成任务所需要的时间。
第二个诀窍就是使用备用方格。如果你不确定一个既定任务需要多长时间，先初步预估需要的时间，然后在下面再多安排一个方格，这个方格可以有多重作用。如果这个既定任务需要更多时间才能完成，那么就占用下边这个备用方格。但是如果你在预定的时间内完成了任务，那么就把备用的方格安排做其他的活动（比如说一些非紧急事务）。这样就可以保证在不改变日程的情况下，容许不可预知的事情发生。
在我的日常安排原则里，除了经常会为探索性思考和探讨预留大块的时间格之外，还时刻保持着一项准则，即一旦有灵光乍现，有了突破性的洞见，一天的其他日程安排就都可以暂时抛到一边（当然，实在抛不到一边的也没有办法）。之后我会坚持探究这种新的洞见，直到理清其中的头绪。这之后我会抽身出来，重新安排一天余下的时间。换言之，我不仅允许日程中有突发性改变，甚至会主动寻求这种改变。约瑟夫的批评是源于他对日程表的误解，他认为日程表就是强迫一个人严格按计划行事。然而我所说的日程计划的核心目的不是限制，而是强调谋划周到。在一天里时常拿出一点时间来询问自己“在今天剩下的时间里，我做什么最有道理”，是一个很简单的习惯。这是一个让你思考如何产出最大化的习惯，而不是让你对自己的答案保持不折不挠的忠贞。我甚至要说，一个同时具有综合计划能力和修正自己计划的意愿的人，相比那些采用传统“自发性”方法、一天没有任何计划的人，将享有更多的创造性洞见。没有计划，你的时间很可能被浮浅事务占用——电子邮件、社交媒体、浏览网页。这些浮浅事务虽然在短时间内会令人愉悦，但是并不有助于培养创造力。借助计划，你可以确保经常性的安排时间来处理新主意，或者在有挑战性的领域进行深度工作，或者在一个固定时间内进行头脑风暴——这些活动更容易带来创新（例如回想一下在准则1中，很多著名的创意思考者所遵循的一些习惯）。因为当创新性想法出现时，你也愿意放弃原本的日程安排，所以在灵感涌现的时候，你也可以像那些纷扰中搞创新的人一样跟进。
总而言之，该策略的目的在于帮助你认识到，深度工作要求你尊重自己的时间。要做到真正尊重时间，下面这一条建议是个很不错的开端：提前决定你一天的每一分钟要做什么工作。因为一个人的日程都是由内在驱动和外在要求这两股力量决定的，所以开始的时候你对这个主意有所抵触也是自然的。但是如果你想发掘自己的潜力，成为一个有所成就的人，那就必须打破这种疑虑。

定量分析每一项活动的深度

浮浅工作：对认知要求不高的事务性任务，通常在受到干扰的情况下开展。此类工作通常不会为世界创造太多新价值，且容易复制。
为你提供一个明确而且稳定的计量表，以衡量一项给定任务的深浅度。如使用这个策略，你需要先问自己一个简单（但是很有启发性的）问题来评估这些任务：要让一个刚毕业还没有在该领域接受特别训练的大学生完成这项工作需要多久（几个月）？

向老板申请浮浅工作预算

有一个很重要的问题很少被问及：你的时间应该有几成被投入到浮浅工作中？这个策略建议你问一下这个问题。也就是说，如果你有老板的话，应该和他谈谈这个问题（或许你应该先向他们介绍“深度工作”和“浮浅工作”的定义）。如果你是自己当老板，问自己这个问题。两种情况下，都力争得到一个答案。然后——这是重要的一环，试着控制在这个预算范围内。
你可以自信地对老板说：“这正是我上周在浮浅工作上的时间占比，”然后迫使他或她明确同意你给出的比例。在数据及其阐释的经济现实面前（比如说，让一位受过高等训练的专业人士回复电子邮件、一周参加30个小时的会议，是不可思议的浪费），老板自然会得出这样的结论：你需要拒绝一些事情，简化一些事情，即使这会使得你老板或同事的生活舒适度降低。因为一项生意的最终目的还是产出价值，而不是确保员工的生活尽可能简单。如果你自己做老板，这项练习将使你正视现实：你“繁忙”的日程中只有很少一部分时间是真正产出价值的。这些残酷的数据将激发你的信心，减少那些偷走时间的浮浅活动。没有这些数据，一位企业家将很难拒绝任何可能产生某种积极回报的机会。
“我要上推特！”“我要保持在脸谱网上的活跃度！”“我得优化博客上的小工具栏！”因为独处的时候，拒绝这些活动可能会显得你很懒。通过学习并坚持这种深浅度的分配比例，你可以摆脱因羞耻感而带来的无条件接受，转而坚持更健康的习惯，把本来留给浮浅工作的时间节省下来以发挥其最大效用（这样你仍然面临很多机遇），把浮浅工作占用的时间和精力限制得足够小，从保证你的深度工作推动事业进步。
一份不需要深度工作的工作不可能使你在当前的知识经济时代取得成功。在这种情况下，你应该感谢老板的反馈，然后迅速谋划如何转型到一个重视深度的新岗位。

5点半之前结束工作

5点半之前结束工作在我写这段话前的连续7天，我进行了65个不同的电子邮件对话。在这65组对话中，我在5点半后只发送了5封电子邮件。上例中的这些数据直接说明了一个事实：除极个别例外，我不在5点半后发电子邮件。总体来说，电子邮件和我们的工作是紧密相连的，所以这个事例告诉我们一个更令人吃惊的现实：我不在5点半后工作。
我把这种坚持叫作固定日程生产力。因为我确定了一个坚定的目标，在某个固定时间后不再工作，然后在工作中寻找提高产出的策略以达成目标。
减少浮浅工作为实现深度工作节省了更多的精力，使我们的产出比采用密集日程安排时更高。其二，我们的时间有限，因而会更谨慎地思考个人的组织习惯，这也使得我们产出的价值能够高于采用长时间但混乱的日程安排的人。

变得不容易联系到

森特诺认为用私人一对一的对话来一遍又一遍地回答相同的问题是十分不经济的。如果你过了这一步，他会让你点击几个复选框来做出以下三种承诺：√我不是在问安东尼奥一个使用谷歌搜索10分钟就可以得到答案的问题。√我不是复制粘贴了常见请求给安东尼奥发垃圾邮件，以推销我个人的不相关生意的。√如果安东尼奥在23个小时内答复我，我将为某位陌生人做一件善事。当你点击同意了所有三个承诺之后，联系页面才会出现一个信息框供你输入信息。

结论

深度的生活并不是适合所有人。你需要为此付出艰苦的努力，从根本上改变你的习惯。对于很多人来说，快速地收发电子邮件和在社交媒体上发消息所带来的繁忙假象会给他们带来慰藉，深度的生活却是要你摆脱这些东西。在你尽个人全力去创造一件美好的事物时，会有一种不安牵扰着你，因为这迫使你面对自己最好的成果（暂且）还没有那么好的可能。与涉足政坛，期望做出一番事业相比，夸夸其谈地品论我们的文化会显得更安全。

总结

如果你无法学习，就无法成功
无干扰状态下保持专注
高质量工作产出=时间×专注度
转移工作、注意力残留 -> 专注、深度工作
深度工作并非是我们的经济中唯一有价值的技能，不培养这种能力也有可能做得很好，但是不需要深度工作的职业会越来越少。
最小阻力原则
忙碌代表生产能力（Busyness as Proxy for Productivity）：在工作中，对于生产能力和价值没有明确的指标时，很多知识工作者都会采用工业时代关于生产能力的指标，以可视的方式完成很多事情。
支持深度工作往往要抵制新的高科技
当工作中没有明确目标时，围绕浮浅工作的表面忙碌会成为一种本能
工作其实比休闲时光更容易带来享受？
意志力是有限的
培养深度工作的习惯，关键在于越过良好的意图，在工作生活中加入一些特别设计的惯例和固定程序，使得进入并保持高度专注状态消耗的意志力最小化。！！！！！
选定你的深度哲学（节奏哲学）、并习惯化
恰当展开协作可以提升你在职业生活中深度工作的质量
这种隔音办公室与宽阔公共空间的组合，形成了中心辐射型的创新建筑结构，在这里偶遇的意外发现和与世隔绝的深度思考都能实现。
专注于少量“极端重要的目标”
引领性指标
专注于极度重要目标上的深度工作状态时间
4DX框架下的4种原则！！！
在整个4DX的实验过程中，目标的明晰性，辅以引领性指标计分板提供的简单但却难以回避的反馈，促使我达到了此前从未实现的深度状态。
定期放松大脑！！工作日结束的时候，在第二天早晨到来之前，屏蔽掉对工作问题的担忧。
定期休息大脑可以提升深度工作的质量。工作时，努力工作。完成时，就放松下来。
不要不断分心，而要不断专注
设定一个几乎不可能的时间期限；深度工作需要专注的强度远远超出了大部分知识工作者的舒适区。
有成果的冥想
远离社交媒体
在晚上或周末到来之前就确定要做的事情是十分重要的。（避免陷入其他无效的诱惑）
人的智力系统可以进行长时间的高强度活动：它不像人的手脚一样会疲倦。除睡觉以外，它只需要变化，而不是停止。！！！
如果你想抵御娱乐网站对你时间和精力的诱惑，那么就给大脑找一些高质量的替代活动。这样不仅可以使我们避免分心，保持专注的能力，同时还有可能实现本内特的宏伟目标：体验到何为生活，而不仅仅是生存。
减少浮浅工作在我们日程中的分量，而不是将其消除
一天的每一分钟都要做好计划（笔记本）
深度工作要求你尊重自己的时间。要做到真正尊重时间，下面这一条建议是个很不错的开端：提前决定你一天的每一分钟要做什么工作。
5点半之前结束工作。固定日程生产力。
变得不容易联系到；文档化

个人管理经验总结

发表于 2021-08-13

情商、基于别人的角度思考

以身作则
技术功底，才能令人信服
保证成员免干扰、休息时间如无必要不打扰
情商，基于别人角度考虑
真诚、谦虚、透明

避免用“以为”作为借口，基于“对方角度”、“将心比心”的方式，思考问题；
“将心比心”的方式不奏效？一般大公司都追求一定的人才密集性，基本不会出现这个问题；
注重沟通的有效性（阐述事情的上下文），避免浪费双方的时间；
真正靠谱的人，当离职的时候，基本不需要什么交接，现有的文档修修补补即可，因为平时善于同步团队信息和分享。做到了可替代性很强，同时“不可替代性”很强。

《技术领导力：程序员如何才能带团队》- 周明耀 - 总结

技术管理，技术在前，管理在后。一个技术从业者，核心竞争力是技术能力。技术管理最大的特性是表率，是感染力。
管理看起来套路很多，其实最终都是人性和策略，理解人性，善用策略，就能做好管理。对于聪明人来说，有实践机会，管理可以在短时间内达到一个不错的水准，但技术永远需要长时间积累。
很多技术领导带团队取得了一点成绩，就开始沾沾自喜，以为这事离了自己不行，其实是团队作战的功劳。大部分情况下，不是团队离不开领导，而是你离不开你的团队！
作为技术管理者，需要持续保持自己的技术能力，需要不断强化自己的管理能力和方方面面的综合性能力
只有做好当前的事情，你才有资格谈技术理想
在软件行业，没有在专业上的持续学习和成长，是不会成功的。技术变革如此迅速，如果不坚持学习，可能大学毕业几年后就被淘汰了。在不断更新的软件开发行业中，这并不意味着你不需要使用大学里学习的知识，而是除此外还需要不断地增加对新的技术、工具、方法、框架的深度认识和理解。
做好自己。- And now, as I lie on my deathbed, I suddenly realize:If I had only changed myself first, then by example I would have changed my family.From their inspiration and encouragement, I would then have been able to better my country, and who knows, I may have even changed the world.如果一开始我仅仅去改变我自己，然后作为一个榜样，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情。然后谁知道呢？我甚至可能改变这个世界。
在做这些决定之前，有没有做足充分的技术调研、产品调研工作，能不能尽量详细地说清楚已有框架、产品的实现原理、优缺点、是否适用于你的产品场景等，这些都是前期技术调研的工作，也是体现我们脚踏实地做事的一个环节。
一个人的逻辑能力属于软实力，它是决定你是否可以承担团队领导职责的关键因素。
举事以为人者，众助之；举事以自为者，众去之。
“平时的艰苦训练是战时胜利的保证，这才是对士兵的最大仁慈。我是一个很坏的家伙。我要让他们尝试每一分钟的地狱生活，然后我又为他们痛哭！”
为了公司、自身的形象，我们需要无比庄敬自强，公平待人，不可欺负弱势的人，也不可以做损及他人或自己的事。同时，我们需要一个谦卑的团队负责人，谦卑的人不会固执己见，而是会虚怀若谷地聆听他人的言论。
有了真诚，才会有虚心，有了虚心，才肯丢开自己去了解别人，也才能放下虚伪的自尊心去了解自己。建筑在了解自己了解别人上面的爱，才不是盲目的爱。
我在生活中也是一个很仔细的人，也喜欢仔细的人。仔细的人一般做事都比较负责，愿意承担责任，也懂得抓细节。抓细节是作为一名技术团队管理者必须做到的。所谓的管理浮于表面，一般都是说管理者不关注细节，例如不参与设计、不参与代码审核，而只是高喊要注意开发设计、注意开发质量，这样的领导对于技术团队来说，尤其是一线技术团队经理来说，是不合格的，也是不能服众的。我觉得一个仔细的人，他一定也是一个善于观察的人，而善于观察、思考其实也是一个团队领导者所必须具备的品质，否则他的团队一定会在某一阶段或者一直处于混乱状态。
一个人一生如果想要获得过人的成就，就注定与读书和终生学习形影不离。功利性的学习是非常狭隘的，收获也是非常有限的，但是终生学习的回报却是不可估量的。
“钱能买到一切有价的东西，独独换不回健康，也唯有生命才是无价的。”我们经常会听说有人得癌症了，有人又猝死了，这些例子数不胜数。虽然我能理解健康的重要性，但经常无可奈何。一个现场问题出现了，我们要一直忙到凌晨，可能偶尔还需要通宵应对。但是空下来以后，一定记得好好睡一觉，把睡眠补回来。因为只有保持身体健康，才能更好地带领团队。
回到技术管理工作。一直有同仁问我，什么时候可以转为技术管理？如果在军队里面，一个士兵说我杀敌本领不行，是不是可以升为将军？同样的道理，最好是技术能力比较强之后再转管理，水到渠成，技术不行的人即使转了管理，也难使人信服。
从技术转管理本身就是一个很大的转变，一旦跳进去，就很难爬出来了。我认为最大的差异就是，技术面对的是系统性问题，需要的是逻辑思维能力，是智商，而管理需要面对的很多是非逻辑思维能力，是情商。系统问题需要智商，而人是活的，你要理解人，就需要情商，情商是什么？我个人理解，情商就是如何站在别人的角度看问题。
作为技术团队管理者，你也需要有一定的技术功底，能够让“英雄”觉得可以从你这里学到一些知识，这样才能合作愉快。最后，需要对“英雄”的薪资、福利有所倾斜，并且多和他们沟通，让他们自己选择技术方向，为他们指明职业发展方向，并把他们放入关键项目里。
大多数公司内部都是垂直组织结构，所以管理团队、管理自己的团队领导岗位，大致上可以分为向下管理、向上管理、对外管理、自我管理这四个方面，管理的最终目标是：“不要让你的下属陷入困境，不要让你的同事陷入困境，尤其是在任何情况下，都不要让你的上级陷入困境”。
成功地管理程序员最重要、最关键的因素，是在技术层面得到他们的尊重。
你所选择的这位空降管理者，你需要充分考虑他是否有良好、可以被证明的履历，这样才能让他获得团队的尊重。所以说，一般情况下技术团队是不会空降高管的。（真实！）
我们要学会保护团队成员，让他们免受组织中的各种问题、争议和“机会”的干扰。
公司内部非重要部门组织的会议，尽量不要放在周五的晚上和休息日进行。利用这种休息时间，看起来很有效率，其实是在过度使用研发资源，过度消费员工对公司的满意度。周五晚上和休息日可以打扰研发人员的事情是：（1）现场问题，必须立即处理（不处理会损害公司未来利益）；（2）重要客户提出需求，要求立即做出回复（不处理会损害公司当前利益）；（3）特别重大的突发事件（对你和公司都很重要）。
“信任但要核实”，这是里根总统经常引用的一句谚语，也是列宁的口头语。
记住，没有记录的会议，相当于没有开过。每一个重要会议，都需要有完整的会议记录，包括参加人员、讨论议题（逐一写下来）、讨论过程大体描述、每一个议题的最终结论（包含流程图）、遗留问题、下一次会议时间及议题等。
你老板的级别越高，你的报告就越要精简，越要注重大局，细节更少、局面更大、文字更少、项目符号更多。
另外，你还要避免只把问题带给领导的情况，最好是拿着几套潜在的解决方案和问题一起交给他。即使你没有特别好的解决方案，或者没有找到最好的解决方案，也会让领导觉得你已经做好了自己的功课，过来找他是为了寻求他的建议和忠告，而不是直接把问题抛给他。
公平、公正，是做事、做人的基本原则。
如果程序员觉得没有前途，不思进取，而资质较好的程序员很快又被提拔为管理者，那我们的软件开发将很难有技术和人才的积累。
作为一名团队管理者，有一点是需要做到：“不要作恶！”
程序员都是些无拘无束的人，常见的激励方法往往没什么用。除了进行必要的技术监督并把开发实践和过程落实到位之外，善于利用程序员的自我意识和改变世界的欲望也很关键。这就需要一类既能理解程序员的工作方式，又能理解工作本身的技术管理者，他们不仅能有效地激励程序员超常发挥，而且能按时交付结果。
杰出的程序员偏爱能够满足他们更高理想或要求的公司和项目，他们非常在意自己所做的事情，常常为了想要的结果而超负荷工作，而不会在某种压力下自愿做低技术含量的重复劳动。
大公司可能会采用“矩阵管理”方式组建团队，这意味着团队成员都有各自隶属的职能领域，但为了完成某个指定的项目，被“临时”分配到了一个矩阵型的团队中。这样能够在项目人事配备方面获得最大的灵活性，但是也带来了考核的难题。如果团队成员很优秀，这不会是一个问题。但是当团队成员表现不佳时，则可能成为“临时”团队负责人的烦心事。这个问题通常被称为有责任但没有权力。（真实！）
不要小看了这两个词的力量，正是这两个词决定了OKR和KPI的本质差异：OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。
彼得·德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”
OKR让我们做正确的事情，KPI让我们正确地做事情！
软件的主要目的就是把人类生活的非核心生命周期软件化、虚拟化，以提供更低的成本和更高效率的新生活，让核心生命周期的运行能够更加容易，让非核心生命周期的处理更少地占用人类的时间，变相地延长人类生命。
一个合格的开发经理必须同时做到“按预期交付成果”“让客户满意”“让员工满意”
从这些工作任务的性质来看，开发经理是项目的推动者、技术的输出者，也是关系的协调者。总的来说，开发经理往往是决定一个项目成败的关键人物，要求其职业素养高、技术能力强、综合能力强、职责范围广。也正是因为要求太高，所以很多公司将开发经理、项目经理区分开，即项目经理可以不用管技术，专心做协调、进度把控工作。
软件开始开发前需要确定投入与产出的比值，也就是ROI（Return On Investment，投资回报率），一旦确定需要创建，就需要安排一系列的资源来支撑这个软件的生存，这是需求的最原始描述。
在需求评审阶段，邀请产品、开发、测试相关人员进行需求评审，产品需求评审主要针对以下几个方面进行：❑ WHY：为什么做这个需求？❑ WHAT：需求的价值是什么？❑ WHEN：需求期望什么时候上线？截止日期？❑ HOW：需求是否完整？正常场景是什么？异常场景是什么？技术上分别怎么应对？
对于还未上线运营的新系统，一般会让应用的产品经理或负责人给出一个预估的比例，但是这个预估需要我们进行评估，不是随意的。对于已上线运营的应用，一般会分析实际的交易数据来确定交易比例，这样会更加精准。
当你去问一个老人很多问题的时候，虽然可能很快得到解答，但当有一天，有很多新人来问你问题的时候，你就能体会到什么问题该问，什么问题不该问。
总结项目经验教训的目的在于总结问题、分析原因，避免以后犯同样的错误，而不是追究谁的责任。再重申一句，复盘会不要太严肃，它不是“批斗会”，而是为了总结经验，不断优化，不再犯同样的错误。
在项目中发生需求变更是难免的，我们不能抵制变更，但是一定要用切实有效的办法控制变更。需求发生变更后一定要认真仔细修改相关的文件，如需求文档、项目计划、设计文档等，并通过书面方式通知团队成员，不能在会议上一笔带过，并且要确保团队成员都准确地知道了变更的内容以及下一步的计划。注意，再小的变更都会给项目带来影响，多次微小的变更可能引发连锁变化，所以不能因为变更影响小而疏忽怠慢。
向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”，这句话摘自《人月神话》。（实际还是看具体情况）
根据时间管理的经验，安排工作的原则顺序为：重要/紧急工作>重要/不紧急>不重要/紧急>不重要/不紧急。
缺少强有力项目管理能力的技术领导，很容易让团队的部分成员陷入迷茫。提出的命题很大，但是落实到每位技术人员身上，一部分人会迷茫，不知道每天应该干点什么，所以最好的方式是对工作进行拆分，每天的工作要能说清楚它的具体目标、要求标准等，这样才能让大家有存在感和参与感。
为了更好地设计系统、理解技术，你一定要组织调研项目和预研项目，这是因为你或者团队不可能什么技术、框架都懂，更何况技术发展非常快，只有针对技术进行调研、预研，才能够真正跟上技术发展的潮流，否则终有一天你会被技术岗位淘汰。
业务、架构和技术之间是共生的关系，而不是互斥的关系。先有业务问题，才会有技术来解决业务问题。而业务的长大要求，提高了对技术的要求，导致了对业务生命周期的拆分，以并行的方式提升效率，形成了架构，也形成了新的技术。所以在这三者的关系里：业务是核心，技术是解决业务问题的工作，而架构是让业务长大的组织方法。架构需要用技术来实现拆分，技术需要架构来合理组织，以提升效率。软件和业务最终是要合体的。

正如很多管理环节，领导交代工作，喜欢你够聪明，自己去领悟。奉行的是好话不说第二遍，这样好像显得彼此的效率都很高，实际上这是很模糊的，下属极易做错做偏，不仅成功率低，往往还需要大量的成本去弥补。
在日本的管理中有一个问五次原则，1告诉你去做什么。2让你复述一次。3做这件事的目的是什么。4你觉得行动过程中会有哪些问题，哪些你能自己搞定，哪些需要我来协助。5如果全权交给你来做，你会有什么想法和创意。
看似好像很啰嗦繁杂，却实在地提高了沟通的效率和质量，有效避免了理解偏差和权责不清导致的错误和矛盾。

有些人身上的光环是自己有本事，有些人身上的光环完全是公司的，一定要分清楚。
Leadership并不是当领导和经理，而是一种特征，这种特征有如下两个简单的表象：
- 帮人解问题。团队或身边中大多数人都在问：“这问题怎么办？”，而总是你能站出来告诉大家这事该怎么办？
- 被人所依赖。团队或身边中大多数人在做比较关键的决定时，都会来找你咨询你的意见和想法。

摘自陈皓

技术领导力是：

尊重技术，追求核心基础技术。
追逐自动化的高效率的工具和技术，同时避免无效率的组织架构和管理。
解放生产力，追逐人效的提高。
开发抽象和高质量的可以重用的技术组件。
坚持高于社会主流的技术标准和要求。

那么作为一个软件工程师怎样才算是拥有“技术领导力”呢？我个人认为，是有下面的这些特质。

能够发现问题。能够发现现有方案的问题。
能够提供解决问题的思路和方案，并能比较这些方案的优缺点。
能够做出正确的技术决定。用什么样的技术、什么解决方案、怎样实现来完成一个项目。
能够用更优雅，更简单，更容易的方式来解决问题。
能够提高代码或软件的扩展性、重用性和可维护性。
能够用正确的方式管理团队。所谓正确的方式，一方面是，让正确的人做正确的事，并发挥每个人的潜力；另一方面是，可以提高团队的生产力和人效，找到最有价值的需求，用最少的成本实现之。并且，可以不断地提高自身和团队的标准。
创新能力。能够使用新的方法新的方式解决问题，追逐新的工具和技术。

Leader 和 Boss 的不同
再或者用通俗的话说，Leader 是大家跟我一起上，而 Boss 则是大家给我上，一个在团队的前面，一个在团队的后面。

如何成为众人愿意追随的 Leader
说白了，要成为一个大家愿意追随的人，那么你需要有以下这些“征兆”。

帮人解决问题。团队或身边大多数人都在问：“这个问题怎么办？”，而你总是能站出来告诉大家该怎么办。

被人依赖。团队或身边大多数人在做比较关键的决定时，都会来找你咨询意见和想法。

《清单革命》

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》-笔记

发表于 2021-08-11

自序一没有规则的规则

如果我们自己都做不好，他们又能起什么作用呢？
规定和管理流程成了我们工作的基础，那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔，而许多有创造力且特立独行的员工却感到窒息，于是他们便离职去了别处。看到他们离开，我很难过，但那时我相信这就是公司成长的过程。
经过多年的反复实践、试错，以及不断的改进，我们最后终于找到了行之有效的办法。如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。但是，要实现这种自由，你必须有一个基础，即让公司先从以下两个方面得到提升：第一，提高人才密度。在大多数公司，规则和控制流程针对的都是那些表现马虎、做事不专业或不负责任的员工。但如果你规避或者剔除掉这样一些人，你就完全不需要那些规则。如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。第二，提高坦诚度。有才华的人身上有很多东西值得学习。但在一般情况下，讲究客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈，从而影响绩效水平的提升。如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。在此基础上，须做好一道减法——减少管控。首先，将员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。然后，随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的经理们“进行情景管理，而非控制管理”，同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。
创建自己特有的、富于自由与责任的企业文化。

自序二把员工当成真正的成年人

且不说炒掉那些努力工作但业绩并不出众的员工是否有悖道德，这些幻灯片让我觉得这是一种极其糟糕的企业管理模式。这一模式违反了哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）所说的“心理安全”原则。
埃德蒙森教授在2018年出版的《无畏的组织》（The FearlessOrganization）一书中指出：如果你想激励创新，你就需要创造一个让员工可以安心地放飞梦想、大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越有安全感，就越能激发他们的创新意识。很显然，网飞公司没有人读过这本书。他们雇用了最优秀的员工，然后向他们灌输一种忧患意识，告诉他们如果不追求卓越，就自个儿拿一笔遣散费走人。这听起来无疑是扼杀了创新的希望。
如果没有限期休假的制度，员工真正休假的时间可能就更少了。这样的认识是有理论依据的，即心理学家所说的“损失规避”。我们人类都不想失去自己已经拥有的东西，这种感觉甚至超过我们对新事物的渴望。面对可能失去的东西，我们会竭尽全力地抓住它。所以，如果有休假的安排，我们还是会尽可能地去休假。
如果没有假期，你当然也没必要担心会失去假期，所以就更不可能去休假了。而许多传统政策中“过期作废”的规则听起来像是一种限制，但实际上是在鼓励人们抓住机会休假。
没有人会赞同将工作环境建立在秘密和谎言的基础上，但有时采取一定的策略，显然比直言不讳更好。例如，当团队成员陷入困境，需要鼓舞士气或者增强自信时，我们就需要委婉地处理。而“总是坦诚”的一揽子规则听起来却是在破坏关系，磨灭激情，还会造成一个不太愉快的工作环境！
总的来说，网飞的《自由与责任》给我的印象就是极度男性化，充斥了过多的对抗性和彻头彻尾的攻击性。你可能会觉得，这种公司的创造者，就是一个在一定程度上用机械论和理性主义观点来看待人性的工程师。
网飞认为你具有惊人的判断力……判断力几乎可以解决所有模棱两可的问题，而流程做不到。
我越来越感到好奇：这样一个组织，在现实生活中是如何成功运作的呢？我刚开始的感觉是，缺乏规则必然会造成混乱；如果员工不能发挥出超高的工作水平，就得立马走人，这又难免会引起员工的恐慌。
史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的毕业典礼上做过一场著名的演讲。他在演讲中说道：“面向未来，你无法将所有节点串联在一起；只有回望过去，你才能看清这些节点是如何串在一起的。你要相信，这些节点会在未来以某种方式联系在一起。所以你要有一种信念，这种信念可能是你的直觉、你认定的命运，抑或你向往的生活、你所相信的因果报应，或者其他某种想法。这种方法从来没有让我失望过，这让我的生活变得与众不同。”

1 优秀同事造就优质工作环境

具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选
在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。我们的员工都在相互学习，团队也在高效运作。这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。我们发现，周围全是优秀人才的环境，能够让你的工作上到一个新的台阶。最重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。
今天，公司拥有7 000名员工，但和当时只有80名员工一样，我依然有这样的感受。事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：
- ·消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。
- ·团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。
- ·强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。
- ·排挤其他追求卓越的员工。
- ·向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。
对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。
许多人的工作在细节方面做得并不好，这实际上向他人表明，表现平平也是可以的。这样便导致了公司整体水平的下降。
构建一个高效且具有创造力的工作环境，离不开出色的员工。他们背景不同，看问题的角度各异，但他们有着共同的特点，那就是：具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。你必须首先确保这一关键点落实到位，否则其他原则都没有意义。
作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
- ·优秀的员工能完成大量重要的工作，而且极富创造力和工作热情。
  团队中如果有成员过于狂傲，做事懒散，平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响。
迈向自由与责任的企业文化当你淘汰了表现欠佳的员工，提高了人才密度之后，就可以着手引入坦诚的企业文化。

2 以积极的态度说出你真实的想法

我也努力把坦诚这一信条带到公司。我开始鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。
我们当时没有雇任何新人，也没有提高任何人的薪水，但日益增加的坦诚度却让公司的人才密度得到了提高。
评价一个人，要人前人后一个样。
在给予反馈和接受反馈成为一种常态之后，人们会学得更快，工作效率也会更高。
高绩效+无私的坦诚=极高绩效
你认为你的观点得不到支持。
- ·你不想被视作一个“麻烦”。
- ·你不想陷入不愉快的争论。
- ·你不想惹恼或激怒你的同事。
- ·你担心会被认为缺乏团队精神。
在网飞，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。
当我第一次听说网飞的坦诚文化时，我对此表示怀疑。网飞不仅提倡坦诚反馈，而且还提倡持续反馈。当时在我看来，这只会让员工听到更多伤人的话。大多数人都不愿接受刺耳的言论，觉得这样的话可能会让思想变得消极。鼓励人们坦诚地发表反馈，这一想法听起来不仅令人觉得难以适应，而且风险很大。但是，当我开始与网飞员工合作的时候，我看到了这样做的好处。
我们不喜欢但需要坦诚很少有人喜欢受到批评。工作中收到负面的反馈，会让你对自己产生怀疑，让你感到沮丧，感到自己很脆弱。你的大脑会对负面反馈做出反应，就像面对身体威胁时的战逃反应一样，都会将激素释放到血液中，从而加快反应速度并产生一定的情绪。
要说有什么比面对面的批评更令人不安的，那就是当着众人的面收到负面反馈。在我的演讲过程中，那位当着同事的面提出反馈的女士给了我很大的帮助。她告诉我她的意见对我有用，需要及时地反馈给我。不过，在众人面前收到反馈，会向大脑发出危险警报。我们的大脑对遭受群体排斥这类信号特别关注，因为大脑具有求生的机制，而我们最成熟的生存技能之一就是尽可能寻求安全。在原始社会，遭受排斥就意味着孤立和死亡。如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的错误，你的大脑中一直对危险保持警惕的杏仁核——这也是大脑中最原始的一个结构——将会发出警报：“你将受到群体的排斥。”面对这种情况，我们的本能反应就是逃跑。同时，也有大量的研究表明，收到积极的反馈会刺激大脑释放催产素。这种令人愉悦的激素也能使母亲在哺乳时感到快乐。这便能解释为什么很多人喜欢说恭维的话，而不愿给出诚实的、建设性的意见。
然而，研究也表明，我们大多数人出于本能，还是能够理解真相的价值。
尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。持这一观点的人数几乎是持相反观点人数的三倍。多数人都说，他们觉得积极反馈对于他们的成功没有太大的帮助。
反馈环是提高绩效最有效的办法之一。如果在我们合作共事的过程中，能不断地提出并接收到反馈，便能学得更快，完成得更多。反馈有助于我们避免误解，营造共担责任的氛围，同时减少对权力和规则的需求。
在考虑是否给予反馈时，人们经常会纠结于这样一个问题：他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助。而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。
如果你想在自己的机构或团队中培养坦诚的文化氛围，可以采取几个步骤。要做到第一步并不容易。你可能会认为，培养坦诚的第一步是从最简单的步骤开始：领导者向员工提供大量反馈。但我建议，首先将重点放在更困难的事情上面：让员工向领导者坦诚地反馈。当然，领导者与员工间的反馈也可能是同时进行的，但只有员工向领导者提供了真实的反馈，坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。
你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。
另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。
我在洗手间碰到特德。他问我第一天感觉怎么样。我对他说：“哇，特德，我简直不敢相信，那个人在会议上居然敢用那种态度对你说话。”特德一副迷惑不解的样子。他说：“布赖恩，如果哪一天你因为害怕不受待见而不敢提出反馈意见，那你可能就得离开网飞了。我们聘请你来，就是需要听你的意见。会议室里的每一个人，都有责任把他的想法坦率地告诉我。”
一个领导者要想获得员工的反馈，有些事情是必须要做的。他不仅要向员工征求反馈，而且要告诉员工，自己期待着他们的反馈（就像他对布赖恩所说的那样）。当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。
罗谢尔认真遵循了网飞的原则，即在这种情况下，保持沉默就是对公司的不忠。晚上，她给里德写了一封电子邮件，发送之前自己先“读了100遍。因为即使是在网飞，还是感觉有一定的风险”。最后，她把邮件发了出去。在邮件里，她是这么说的：嗨，里德：昨天我也是参会者中的一员。听了你对帕蒂所说的话，我感觉似乎有些轻率，而且对帕蒂也不够尊重。我之所以提出这一点，是因为在去年的务虚会上，你谈到了创建一个良好的对话环境的重要意义。在这种环境下，人们应该有勇气把心里的话讲出来，无论是赞同还是反对。昨天在会议室里，有董事和副总裁，还有一些不太了解你的人。听到你对帕蒂说话的语气，如果我也不了解你，那我今后无论如何也不敢当着众人向你表达我的观点。因为担心你会否定我的想法。我刚才对你讲的，希望你不要介意。罗谢尔在听完罗谢尔的故事之后，我想到了过去我曾经做过的工作，从斯里兰卡咖喱餐厅的服务员到一家大型跨国公司的培训经理，再到一家波士顿小型公司的董事和一所商学院的教授。我也努力回忆了一下，看自己在担任这些不同角色的过程中，是否曾听到过有人礼貌而坦诚地告诉领导，说他在会议上说话的语气不太妥当。回忆的结果是一个大大的“不”。我给里德发了一封邮件，问他是否记得5年前罗谢尔的这封邮件，他几分钟之内就回复了。艾琳：我还记得我们开会的房间，以及我和帕蒂所坐的位置。我还记得当时有些沮丧，情绪没控制好。里德他还把他回复罗谢尔的邮件也转发给了我。罗谢尔：非常感谢收到你的反馈。如果你发现我仍有不当之处，请继续与我联系。里德
罗谢尔的反馈是坦诚的，同时也是经过深思熟虑的，其真正目的是帮助里德做得更好。但营造坦诚氛围的最大风险，就是可能会造成人们有意或无意的滥用。这就需要迈出培养坦诚文化的第二步。学会正确地给予和接受反馈
坦诚把握不好便会尽显丑陋。
尽管网飞大力提倡反馈，但仅靠坦诚是没有用的，坦诚的氛围并不意味着一切。网飞的员工最初向我提供反馈时，我感到非常吃惊，以为反馈的原则就是“说出你的想法，不惜一切代价”。
事实上，网飞的管理者们花费了大量的时间，帮助他们的员工懂得了何为正确的反馈、何为错误的反馈。
他们的经验可以总结为4项准则，我把它们统称为4A反馈准则，你也可以尝试一下。4A反馈准则提供反馈
1. 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”
2. 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。我在古巴的那次演讲中，如果收到的是这样一个反馈：“你在演讲过程中的做法与你自己的观点不符。”那这样的反馈就是有问题的。而正确的反馈可以是这样的：“你选取听众发言的方式导致了最后的参与者只有美国人。”或者这样说更好：“如果你还有别的方法，让其他国籍的参会者也发一下言，那你的演讲将更有说服力。”接收反馈
3. 感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”
4. 接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。
在本章开头的案例中，道格向乔丹提出了反馈，让乔丹看到在印度工作时，应该如何调整自己的行为，这是遵循4A反馈准则的一个典范。道格意识到，乔丹与客户会面的方式会影响他自己的计划。而道格的目标，就是帮助乔丹改进行为方式，并帮助团队取得成功（4A准则之“目的在于帮助”）。道格提供的反馈意见让乔丹很受用。乔丹说，他现在与印度方面合作，采取的就是更好的方法（4A准则之“反馈应具有可行性”）。乔丹表达了对道格的感谢（4A准则之“感激与赞赏”）。当然，他可以选择不接受反馈，但是这一次他接受了。他说：“现在出去之前，我也不会对别人说教了。取而代之的是，我会对同事说：‘嘿，这可是我的弱点！如果下次印度的尼廷为我们安排城市观光，我又盯着手表看的话，就把我狠狠地教训一顿！’”（4A准则之“接受或拒绝”。）
大多数人都和道格一样，会觉得及时的反馈尤其困难。他们会首先把自己调整好，等条件和时机成熟之后再说出想法。这样一来，反馈的效果就没有那么好了。于是，我们就要迈出坦诚文化培养的第三步。当场反馈，实时反馈
剩下的最后一个问题就是：我们应该在什么时间、什么地点提供反馈呢？答案就是：随时随地。这可能意味着反馈意见还是在私底下说最合适。艾琳在网飞做主题演讲时，当着三四个人的面收到了第一个反馈，这样也挺好的。如果反馈真的对别人有极大的帮助，我们当着40个人的面说出来都没有问题。
每一只高高举起的手都像是一个挑战。似乎所有的人都在喊：“你知道自己在做什么吗？！”面对一个又一个挑战，我不禁加快了语速，心里也感到不安。听众对我的质疑越多，我就越担心自己没法把内容讲完，于是讲得越来越快。
后来，罗丝的亲密同事比安卡在房间的后面挥动着手臂，这无疑为罗丝提供了一件救生衣。这是一种典型的网飞风格。“罗丝！你这样不行！你快要失去控制了！你听起来像是在为自己辩解！你讲得太快了。你没有好好地听别人的问题。你在重复自己的东西而没有回应别人的关切。深吸一口气，你需要大家的参与。”她大声喊道。
那一刻，我仿佛看到了观众眼中的自己——说得多，听得少，一副气喘吁吁的样子。我深吸了一口气。“谢谢你，比安卡。你是对的。我是怕时间不够。我需要每个人都了解这个项目。我来这里的目的就是想听到并解答大家的问题。我们回到正题上面来吧。刚才还有哪位提问我没有叫到的？”我有意识地改变了自己着力的方向，这让整个会议的气氛也发生了变化。大家的声调缓和了，脸上开始露出微笑，先前那种咄咄逼人的气势也烟消云散了，我也说服了大家参与这个项目。比安卡的坦诚拯救了我。
比安卡的目的就是要帮助罗丝取得成功（4A准则之“目的在于帮助”）；她告诉罗丝可以采取哪些具体措施以调整自己的表现（4A准则之“反馈应具有可行性”）；罗丝对比安卡报以感谢（4A准则之“感激与赞赏”）；最后，她听从了比安卡的建议，这对所有人都是有好处的（4A准则之“接受或拒绝”）。
如果你遵循这一准则，随时随地都可以提出反馈，最大限度地让接收者受益。
厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋
和我们共事的，不乏聪明绝顶的人。这类人你是知道的，他们具有惊人的洞察力，口齿清楚，解决问题时总能直击要害。你的机构中人才越密集，聪明人也就越多。但是，如果周围全是聪明人，你可能就有危险了。有时候，有才华的人听到的赞美之词太多，就会觉得自己真的比其他人更优秀。如果有他们认为不明智的想法，他们可能会报以嘲笑；如果有人发言不够清晰，他们可能会翻白眼；他们还会侮辱那些他们认为天赋不如自己的人。换句话说，这些人就是浑蛋。如果你在团队中倡导坦诚的文化氛围，就必须把这样的人剔除出去。许多人可能会认为“这个人确实很聪明，没有他不行”，但是，不管这样的人有多么出色，如果让他留在团队里，你营造坦诚氛围所付出的努力就不会有太好的效果。浑蛋对整个团队的效率有很大的影响，他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事，然后丢下一句：“我这是坦诚。”
坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法。相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则。在你提出反馈之前，可能需要反思，有时还需要做一些准备，必要时可以让专门的人员进行监督和指导。
在网飞任职初期，我所在团队的一名工程师在我的专业领域犯了一个大错。之后他还发来一封电子邮件推卸责任，而且也没有提出任何解决办法。我非常生气，于是打电话给他，希望他能纠正自己的错误。在电话中，我直言不讳地批评了他。我并不喜欢这样做，但是我觉得自己是在为公司着想。让我没想到的是，一周后，他的经理站在了我的办公桌前。他告诉我，他知道我与那名工程师联系过，并且认为从技术层面讲，我确实没有错。但他问我是否知道，自从我批评了那名工程师之后，那名工程师就一直情绪不振；还问我是否故意把他的员工搞得那么缺乏动力，工作效率低下。不，当然不是。那名经理继续说：“你应该把要求给我的工程师讲清楚，让他积极地去解决问题。你是这样做的吗？”“当然，那是肯定的。”“那好。今后请一直都这样做。”于是，我就一直是这样做的。这场对话持续了不到两分钟，但效果立竿见影。请注意，他并没有指责我品行有问题。相反，他问我：“你打算伤害公司的利益吗？”“你采取的方式合理吗？”这些问题实际上只有一个答案。如果他只是对我说：“你这人有点浑蛋。”我可能会回答：“我哪里浑蛋了？”但他通过几个问题，让我在回答的同时也进行了反思。
贾斯廷部分遵循了4A准则。他的目的是帮助工程师走上正确的道路。他强调了要牢记公司的利益。或许他的意见也是可行的，但是他依然被认为有些过火，因为他通过反馈宣泄心中的不满，这就违反了第一条准则。
此外，还有其他一些一般性的反馈准则，例如“还在气头上切勿发表批评意见”“在给予纠正性反馈时要注意语气平和”，等等。这些对于反馈都是有帮助的。

本章要点

·一旦有了坦诚的氛围，高效率的员工将成为杰出的员工。坦诚的反馈将成倍地提高团队的工作效率。
·在日常的会谈中引入反馈机制，从而为坦诚搭建舞台。
·按照4A准则，指导员工有效地提供和接收反馈。
·作为领导者，要不断征求反馈意见，在收到反馈时用认同提示予以回应。
·要营造坦诚的氛围，先清除掉团队中的浑蛋。
有了人才密度和坦诚的氛围，你就可以着手取消管控，营造更加自由的工作环境。
迈向自由与责任的企业文化

3上取消限期休假制度

创造性工作的价值不应当通过工作时长来衡量。靠时间来衡量价值的想法源于工业时代，那时的工作都是靠人工完成，但现在主要由机器完成。
在步入信息化时代的今天，人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出。
我担心的是，若是公司不给员工安排假期，员工就会放弃休假。我们“无期限的”休假制度会不会变成“无休假”制度？事实证明，我们很多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现。
休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。如果一直不停地工作，那么他只会在原地转圈，而无法从全新的角度去看待问题。
公司借此向员工传递了这样一个信息：公司是信任员工的。从而进一步增强了他们的责任心。尽管如此，如果另外两步没有走好，我的噩梦就真的有可能成为你的现实。第一步——休长假，领导要带头
在没有相关制度的情况下，员工休假的长短在很大程度上取决于他的领导和周围的同事。所以，如果你真的要实行无期限的休假制度，必须从鼓励领导休长假开始，让他们做出表率。
由于没有制度的规定，大多数员工都会观察部门其他员工的情况，以了解“软性的限度”。
随着公司规模的扩大，越来越多的部门并没有以里德为榜样，实行帕蒂所倡导的无期限的休假。在这样一些部门中，这项制度还真有点像是“无休假”的制度。不过，还是有很多部门领导学着像里德那样休假，并且让下面的人都看得到。一旦他们这样做了，员工们也会以他们为榜样，进而为公司带来很多意想不到的好处。
“作为领导，光靠说是不够的，员工们也在看我们是如何做的。如果我只是说‘我希望你们能够在工作与生活之间找到一个可持续的、健康的平衡点’，但自己每天却工作12个小时，那么员工也只会看我的行动，而不会听我说的话。”
重要的并不是假期的长短，而是可以完全按照自己喜欢的方式来安排生活。只要你工作出色，没有人会在意你有没有休假。
要实施无期限休假，领导做表率是第一步。另一个值得关注的问题就是取消休假期限以后，有的员工可能会觉得非常自由，于是会选择在不恰当的时候休假，而且一休就是几个月，以致对团队工作和公司业务造成影响。
原有的休假制度取消后，员工会一时陷入迷茫之中：有些人会不知所措，直到老板明确告诉他们可以怎么休假；如果不告诉他们，他们是不会主动休假的。而另一些人会觉得他们完全自由了，因而做出一些极不恰当的决定，例如在不适宜的时候休假，从而给其他同事带来很多的麻烦。这不仅会降低团队的工作效率，而且可能导致被解雇的命运，这对谁都没有好处。
由于没有书面的制约，每个部门经理都应当花时间与团队成员进行沟通，告知员工怎样做才合适。会计部门主管应当坐下来与团队成员交流一下，告诉大家1月份不适合休假，还可以分析一下哪些月份休假更合适。那位在厨房里泪盈盈的经理也应该与团队商量，共同设定一系列休假参数。例如“一次只能一名团队成员休假”，以及“在休假备案之前，应确保不会让团队其他成员感到非常不妥”。经理设定的情景越清晰越好。比如像那位会计部门的主管就可以这样对员工说：“若需要一个月的假期，至少得提前三个月提出来；若只是五天的假期，通常提前一个月就可以了。”
网飞公司的宗旨是：一名优秀员工胜过两名普通员工。
事实上，要想实行无期限休假并不难，你需要做的仅仅是创建一个相互信任的环境。我们公司就是基于以下三条准则：（1）始终为公司的最大利益行事；（2）绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；（3）努力实现自己的目标。只要满足上述几条，员工完全可以按照自己的意愿休假。
给予自由，再落实责任
我曾以为如果我们不追踪记录员工的假期，公司会被搞得天翻地覆。但事实上，公司的秩序并没有发生大的变化，而员工的满意度更高了。一些喜欢特立独行的员工，比如像前面提到的工程师萨拉（连续工作三周，每周工作80个小时，然后跑去探访亚马孙森林亚诺玛米部落）就特别支持这一做法。我们的这一举措，使高绩效的员工可以更好地掌控自己的生活，同时又使每个人感到更加自由。由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责；由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。
差不多与此同时，公司里又出现了一些新的迹象。我和帕蒂都注意到，员工们在办公室更具有责任感了。这从一些小事情就可以看出来，比如会有人主动把冰箱里变质的牛奶拿出去扔掉。
给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感
于是我和帕蒂便提出“自由与责任”的理念。我们之所以这样说，不仅仅是因为我们需要两者兼有，而是员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。我也逐渐明白了，自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。

3下取消差旅和经费审批

如今在网飞，我不希望公司任何人在这种没有意义的讨论上浪费时间；我更不希望有才华的员工在发挥聪明才智的时候，却被一些愚蠢的规章制度困扰，这无疑会破坏富有奇思妙想和充满创造力的工作氛围。
我们确定了关于公司开销的第一条准则：怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱
据一项研究显示：被调查者一旦确信自己的行为不会为人所知，远超半数的人会利用漏洞，为自己谋取更多利益。
没有透明度，就没有财务报销的自由。
正是公司给予员工的自由，让他在关键时刻做出了有利于公司的决断。当然，自由不是取消报销制度的唯一好处，还有一个好处就是减少流程，提高效率。
随着一个快速灵活的初创企业发展为成熟的企业，公司往往会建立一套完整的体系对员工的支出进行监管。这让管理有了一种控制感，但往往也会拖慢公司业务的进程。
企业拥有一支高绩效的团队，员工才会认真负责地工作；企业拥有坦诚的文化氛围，员工才会互相监督，共同维护公司利益。在此前提下，企业可以放松对员工的管控，给予他们更多的自由。

本章要点

（上）·企业取消限期休假之后，员工休假无须事先获得批准，员工本人及上级领导无须记录休假时长。·员工自行决定是否休假及休假时长，几个小时、一天、一周或一个月都可以。·取消限期休假会造成制度空缺。应为员工提供请假情景以填补制度空缺。但这一切需要基于充分的讨论，以确定员工在何种情景下适合休假。·老板的表率作用很关键。取消了限期休假制度，但没有带头休假的领导，整个企业或者部门等于没有假期。
（下）·企业取消差旅及报销制度后，应鼓励管理人员就员工如何进行事前支付及事后审核设定相关情景。如果有超支的情况，需要设定更加详细的情景。·企业取消费用管控之后，财务部门每年需要对收据进行抽检。·如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。·员工的自由消费可能会增加企业成本。但相较于超支所增加的成本，员工自由所带来的收益会更高。·由于员工开支自由，他们在该花钱的时候便能够及时地做出决定，从而有助于业务的开展。·由于不存在采购订单及采购流程的管理成本和时间等待，企业能够节约更多的资源。·相对于一个靠各种规则构建的体制，员工在自由环境中的花费可能更小。你告诉员工你相信他们，那么员工也会向你表明，他们值得你信任。

继续探索提高人才密度的新方法。为吸引和留住优秀人才，我们必须确保薪酬具有足够大的吸引力。
继续探索提高公司坦诚度的新方法。企业要想在管控方面放手，就必须确保在没有监管的情况下，员工能够对信息有充分的了解，从而做出正确的决定。这就要求提高组织的透明度，做到信息公开化。如果我们希望员工能够自己做出明智的决定，就需要他们像高层一样，了解公司的业务状况。

4 支付行业最高薪资

一名最好的程序员为你增加的价值何止10倍啊，简直有上百倍！我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”在软件行业，这种说法虽有争议，但也算是一条尽人皆知的原则。
我和帕蒂就想，网飞的哪些部门也可以遵循精英原则呢？对此，我们把工作分成了操作型和创造型两类。
但是在网飞，像这样的岗位并不多。我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。
对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上
对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。这样，我们的员工团队就得到了精简。我们靠的是一个高效率的员工来代替很多普通的员工，同时，我们给他的工资也是相当可观的。
我们最不希望的是，我们的员工在12月份才实现自己同年1月份设定的目标，结果仍然获得了奖励。这种做法的风险是，员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。
除此之外，我也不能接受这样的想法，即如果你拿出更多金钱摆在优秀员工的面前，他们就会更加卖力地工作。绩效高的人会自觉地追求成功，会竭尽全力做好自己的工作，无论是否有奖金摆在他们面前。
我很喜欢前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩说的这样一句话：“我不知道为什么要跟你签订一份含有奖金的合同。我不会因为有人给我的奖金多就更加努力，也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”任何能力与薪水相称的管理者都会这么说。
研究也证明了里德的感觉是对的。依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用，但实际上也影响了创造力的发挥。
创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。
我在网飞的发现也确实如此。在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后，他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬，创造力就会下降。由此可见，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。
当我们决定开出丰厚的工资就不再支付额外奖金之后，一个大大的惊喜是我们吸引了更多的优秀人才。
网飞是愿意花钱来吸引和留住人才的，因此他们与员工的谈话主要是想弄清楚两点：（1）估计自己未来的员工在其他公司能挣多少钱；（2）网飞支付的薪水会略高于其他公司。
起初，新员工会因为拿着市场最高工资而动力满满。但不久之后，随着他自身能力的提高，竞争者会开出更高的工资诱使他跳槽。如果他的实力跟高薪匹配，那么他的市场价值就会继续上升，跳槽的概率就会越来越大。因此，自相矛盾的是，每一家公司在薪资方面的做法就像是在鼓励员工跳槽，从而降低了公司的人才密度。公关总监若昂讲述了他在前雇主那里遇到的类似问题。
工资审查的时候，大多数公司是用“加薪池”和“工资等级”来决定工资的涨幅，而非员工的市场价值。
如果一个员工放弃原来的工作，跳槽到一家新的公司，那么他工资的平均涨幅将达到10%~20%。一直待在同一家公司，是没什么“钱途”的
如果存在长期雇佣关系，而且员工的市场价值不太可能在几个月内飙升，那么加薪池和工资级别对大多数公司的员工都是有效的。但是如果考虑到员工频繁地换工作，而经济情况又在不断地变化，这一做法显然就不再适用了。
但是，像网飞这种给员工开市场上最高工资的模式确实很少见，也很难理解。
向猎头了解自己的市场价值
在世界上几乎所有的公司，员工去参加其他公司的面试都会让现任老板感到生气、失望，甚至会疏远员工。员工对老板来说越有价值，老板就会越生气，其原因显而易见。一名优秀的新员工哪怕仅仅是决定去其他公司面试，老板都会有投资受损的风险；如果他参加了面试，发现新工作比自己当前的工作好，那么老板就会失去这名员工，至少是失去他工作的热情。这就是为什么大多数公司的老板会让他们的员工产生这样一种感觉：跟其他公司的招聘人员交谈就像是做了叛徒似的。
拉里的上司特德·萨兰多斯在跟员工分享当月最新市场信息时说：“市场对人才的需求在持续升温，你们将会不断接到招聘人员的电话。这些电话可能来自亚马逊、苹果和脸书。如果你们不确定自己目前拿到的是不是市场最高工资，你们可以接听这些电话，弄清楚自己在那些公司可以拿到多少钱。如果你们发现同样的工作，它们给的工资比我们高，那么请告诉我们。”拉里听罢十分吃惊：“网飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈，甚至去面试的公司。”
如果我发现员工在别处能挣到更多的钱，我会立马给他们涨工资。”为了留住最优秀的员工，最好在他们得到其他工作机会之前，主动把工资涨上去。当然，拉里自己也是这一方案的受益者，他得到了更高的工资，而特德也留住了他这样一个人才。但是，特德的这种做法听起来未免风险太大。有多少人接到招聘人员的电话之后，就会喜欢上新的工作，最终离开自己的团队呢？对于这个问题，特德是这样解释的：如果市场对人才的需求持续升温，招聘人员就会不断给优秀人才打电话，我们的员工自然会对新工作产生好奇。这时候，我说什么都没有用，一些员工还是会去跟他们交谈，然后去参加面试。要是我不明确允许他们这么做的话，他们就会背地里偷偷摸摸地去参加面试，然后跳槽，那我连挽留他们的机会都没有。就在我公开发布这项规定的一个月前，我们损失了一位非常优秀的高管，她的才华是无可取代的。她来找我的时候，已经接受了其他公司的工作，所以事情已经没有挽回的余地了。她告诉我，她喜欢网飞的工作，但是其他公司给她的工资要比网飞高40%。听罢，我的心都沉了。要是我早知道她的市场价值已经有了变化，那我一定会对她的工资进行相应的调整！这就是我允许员工尽可能多地去跟其他公司交流的原因，但前提是他们得光明正大地去做，并且回来后将获取的信息告诉我。
网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”
第四个关键点为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。这样，公司的人才密度才会更高。

本章要点

·如果要打造一支有创造力且人才密度高的团队，目前大多数公司的薪资方式都不够理想。
·把你的员工分为创造型和操作型两类。给创造型的员工市场最高的工资，这就意味着招到一个能力超群的人，而不是10个或更多水平一般的人。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。
·不要搞绩效奖金，也不要股权激励，要把这些全部包含在工资里面。
·引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。
这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试。然后，要及时对他们的薪资进行相应的调整。迈向自由与责任的企业文化人才密度的不断增加，为提高员工决策的自由度做好了准备。不过，你得首先把坦诚放在第一位。在大多数公司里面，大部分员工即使很有才华，在决策上的自由度也相当小，因为公司最高层所掌握的一些信息对他们而言都是秘密。如果你的公司全都是责任心很强的员工，他们自励、自觉且自律，那么公司的很多信息都可以和他们分享。而在大多数公司里，这些信息可能都是不公开的。

5 开卷管理

要迅速建立信任，最好的办法莫过于直接说出一个潜在的秘密。
此处，我们暂时使用“潜在秘密”这样一个表达。秘密这个词的诡异之处就在于，一旦你把它告诉了某一个人，它就不再是秘密了。
不论大事小事、好事坏事，如果你的第一反应是把信息公之于众，那其他人也会这样做。在网飞，我们称之为“阳光行动”，对此我们付出了很多努力。
我不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作，而是让他们感觉自己是网飞的一分子。”从那时起，我就认定，如果你在网飞工作，没有人会为你在头顶撑一把伞。你要做好淋雨的准备。
我的目标就是让员工感到自己是公司的主人，从而增强他们的责任感。不仅如此，向员工公开信息还有另外一个好处：它使我们的员工变得更加聪明了。你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的决策。
对于我们的员工来说，透明度代表我们相信员工能够认真负责地对待工作。我们对他们的信任又会增强他们的归属感、使命感和责任感。
但是，尽管会有个别员工辜负你的信任，但处理完这一个案之后，请继续对其他员工保持透明。不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人。
网飞是真正地把员工当成可以独立处理复杂信息的成年人来看待，我很欣赏这一点。这种做法会给员工带来一种巨大的认同感与责任感。
在网飞，你的住房状况以及你各方面的生活都跟工作无关。公司是把你当成一个正常的成年人看待，同时把所有的信息都跟你分享，以便你能做出明智的决定。
总之，透明是我们的准则，但任何事情都不是绝对的。
我确实有一份只对我的6名直接下属开放的文档。在这份文档里，我们可以发表任何东西，包括对“爱尔兰共和军问题”的担忧，这对公司其他成员是不开放的。但这样的情况很少。一般来说，每当我们举棋不定的时候，我都会尽早公开整个实施流程，以此获得员工的认同感。这也让员工明白，尽管情况总在不断地变化，但他们至少可以随时获知事情的动向。
我也知道，要真正做到这一点是有难度的。任何想要信息透明化的领导都会认识到：将信息公之于众肯定会跟个人隐私存在冲突。毋庸置疑，二者同等重要。但问题是，当公司有人离职的时候，每个人都很想知道原因，就算你极力掩饰，终有一天也会真相大白。相反，如果你坦诚地把原因告诉大家，那么流言就会戛然而止，员工对你的信任也会只增不减。
如果事情与工作相关，那就应该告知每一个人；而如果只是牵涉员工的私人问题，那么愿不愿意分享就由员工自己决定吧。
如果一个人公开承认自己的错误，人们会觉得他更加值得信任，这是人的本性。从那以后，每当觉得自己犯了错误，我都毫无保留地说出来。我很快就发现，领导把自己的错误公之于众，一个最大的好处就是可以鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，继而鼓励他们在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。这样，整个公司的创新能力就能得到大大的提升。由此我们得出一个结论：自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。这就是在场景四的测试中，我毫不犹豫地选择B的原因。谦逊是一位领导、一个模范人物的重要品质。当你取得成功的时候，要轻描淡写地带过，或者让别人来说。当你犯了错误的时候，一定要清楚而响亮地说出来。这样，其他人就可以从你的错误中学习，从你的错误中获益。换言之，就是——成功了小声说，犯错了大声说。
坦诚地对待错误，对人际关系、健康状况和工作表现都是有利而无害的。
这种倾向被称为“出丑效应”，指一个人犯了错误之后的吸引力是增加还是减少，取决于他总体表现出来的能力。
一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见阳光”时，就更容易建立起信任并起到激励的作用，他的公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。
如果你拥有了最优秀的员工，并且营造了坦诚反馈的文化氛围，那么，公开企业的秘密会增强员工的主人翁意识和责任感。你要相信自己的员工能够正确把握并处理重要信息，而你的员工也会向你表明：他们是值得信任的。

本章要点

·要建立透明的企业文化，就要考虑一下你平时传递给员工怎样的信号。不要大门紧锁的办公室，不要充当警卫的助理，其实所有的地方都不用上锁。
·对员工开诚布公。教会他们怎么去阅读财务报表。跟公司里的每个人分享敏感的财务和战略信息。
·如果公司有重组或裁员之类的打算，在事情确定下来之前，提前跟员工说明情况。这可能会引起一些焦虑和不安，但是你建立起来的信任比负面影响更重要。
·当公司透明度与员工的个人隐私相冲突时，请遵循以下原则：如果是工作中出现的状况，那么请果断选择透明，坦诚地告知所发生的事情；如果与员工私人生活相关，那么请告诉你的员工，以你的立场不便透露，如果他们关心的话，可以直接去问当事人。
·只要你的能力已被大家认可，你就可以公开地告诉大家你所犯过的错误，并且鼓励各部门的负责人也这么做。这可以在整个机构内增加信任度，传达良好的意愿，同时激发员工的创新能力。

6 无须决策审批

从那时起，我开始意识到这种决策金字塔可能造成的弊端。我作为公司老板，肯定会有自己的观点，也很乐意和大家分享。但对于日常事务的决策，比方说买多少张光碟，我并不是最佳人选。我告诉他：“特德，你的工作不是要让我高兴，也不能因为我赞成，就做出这样的决策。你的决策应当有利于公司的发展，不能因为我的错误决定而让公司的业务受到影响！”
在大多数公司，老板都会对员工的决策进行审批。然而，这种审批方式会限制员工的创新，并阻碍公司的发展。在网飞，我们鼓励员工不要一味认同上司的决策。我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。这就是我们一直强调的：工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。
对于大多数企业，无论是否实行了微观管理，员工都倾向于做出最容易获得上司青睐的决策。对此最合理的解释是：上司地位高，所以知道得多。如果你不想丢掉工作，也不想因违背上级命令而遭到指责，那你就乖乖地听话吧。
但是，这类自上而下的决策模式并不值得我们学习，因为我们相信：公司的员工有了自主决策权，效率才会更高，才会更具创新性。我们一直在努力培养员工独立的决策能力，公司高层也很少参与具体事务的决定，我们对此感到骄傲。
实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。如果尚未满足这两个条件，实行这样的决策模式恐怕只会适得其反。而一旦满足了条件，你就可以考虑逐步取消管控。你不仅可以取消假期追踪这一类管控制度，还可以取消工作环节中的种种管控，从而大幅提高员工的创新能力。
如果你的员工足够优秀，你可以把决策权下放给他们，让他们去实施那些他们相信能够带来效益的好点子。这样，创新也会随之产生。当然，对于某些产业而言，必须保证零失误。但网飞的业务并不涉及与安全相关的产业，如医疗、核能等。我们的市场就是需要创新。从长远来看，我们面临的最大危机不是犯错误，而是缺乏创新，缺乏让客户满意的娱乐创意，这将最终导致我们被市场淘汰。
如果你希望团队更富有创新性，那么，你需要教会员工自己寻求途径推动业务发展，而不是一味地讨好老板。同时，你也需要鼓励员工敢于挑战自己的上司
网飞创新过程如果你有一个令自己心动的主意，你需要：1.收集异议或者交流想法。2.对重大决策进行彻底检验。3.知情指挥要大胆下注。4.庆祝成功，正视失败。
决策不是个人成功或失败的问题，而是一个学习过程；员工通过不断地学习，就能推动业务向前发展。同时，这样的交流还可以帮助新员工，让他们敢于公开承认自己的失败，就像网飞的其他员工一样。
如果你一直抓着员工的失误不放，这无疑是断送了未来的冒险之路。这样一来，尽管员工知道你倡导分散决策，但不会再按照你所倡导的那样去做。
如果你能坦然面对失败，所有人都能受益。你之所以会成功，是因为周围的人相信你告诉了他们实情，知道你会对自己的行为负责。团队之所以会成功，是因为每位成员能够从失败中吸取教训。公司之所以成功，是因为每位员工都能清楚地认识到，失败是创新的必经之路。我们不应该惧怕失败，而应该更加坦然地去面对。
在网飞，我们与其将下注失败看作一件隐秘的事情，还不如把它看成是一个错误。当克里斯谈论曾经的失败时，无论是“探索者”还是“纪念品”，他都不会觉得尴尬。这也正是网飞所倡导的大胆思考，敢于决策。在这种情况下，你会觉得让你站在讲台上，或通过文字把自己的失败讲出来也不是什么困难的事。你会大胆地说：“看吧，我下了这样一个赌注，可结果并不如意。”
但有些错误确实会令人感到很尴尬，尤其是因为你的判断出现重大失误，或者因为疏忽大意造成的严重错误。
如果出现这种令你感到尴尬的严重失误，你难免会想到逃避责任，这样的想法在网飞也是不可接受的。面对这样的错误，你就必须更加地坦诚。只要不是经常犯同样的错误，你把它说出来，是能够获得谅解的。但是，如果你始终只字不提，然后继续犯同样的错误（你越是否认，就越容易犯同样的错误），那最终将导致更加严重的后果。
公司不会因为这种事情解雇我们的。公司解雇的是那些不敢冒险、不敢大胆采取行动的人，还有那些不愿在公开场合谈论失败的员工。”当然，再有这种媒体推广活动，我再也不敢不事先沟通了。否则，我就真的会被解雇了。我利用假期剩余的时间，向所有人讲述了我犯的错误，以及我从中吸取的教训。我写了很多备忘录，打了很多电话。我的整个假期都在曝光，但不是在希腊海滩的阳光下。
如果你的团队具有足够高的人才密度和组织透明度，那么决策过程就能够更加迅速，且更具创新性。员工可以充分发挥想象，调查论证，最后实施计划，即使遭到上级的反对也不会影响计划的进行。

本章要点

·在追求高效和创新的公司里，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。
·要让这种决策模式正常运作，领导应该让员工明白这样一个原则：“工作不是为了取悦你的上司。”
·新员工加入公司时，告诉他们每个人都有一把下注的筹码。有些下注会成功，有些则会失败。公司看重的是员工下注的总体结果，而不是单独某一次下注。
·为帮助员工做出正确的决策，应鼓励他们收集异议，交流意见，对重大的决策还要进行充分的调查论证。
·鼓励员工即使遭遇失败，也要敢于把失败讲出来。

7 员工留任测试

我们公司实行分散决策的机制，也就是说，决策者寻找最佳人选，而被选择的人又继续寻找他们认可的最佳人选，依此类推，企业就得以良好地运转。特德将这种模式称作“层级选择”，这就是建立在高人才密度基础之上的生产力。
经过讨论之后，帕蒂提议我们应该把网飞想成是一支专业运动队。
把高人才密度的工作环境比作专业运动队，我觉得十分贴切，因为职业运动员都具有以下特质：·追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。·训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。·明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。
在一个高绩效的团队里，精诚合作与彼此信任缺一不可，所有队员既要个人能力突出，又要灵活配合。一名优秀队员，不能仅仅个人表现卓越，还需要有无私的精神，将团队利益置于个人得失之上。他要把握传球时机，懂得如何帮助队友，明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。这恰恰是网飞想要培养的企业文化。从这时开始，我们就在公司宣传这样一个口号：我们是一个团队，不是一个家庭。
我们认为员工留任测试适用于公司的每个人，也包括我们自己。设想一下，要是别人坐了我的位子，公司是不是会更好？我们这样做的目的是为了让离职的人不会感到羞愧。想想曲棍球这样的奥运会项目，被替换下场的球员都会感到沮丧，但他也会因其曾拥有的高超球技和过人胆识帮助球队排名第一而受到人们的尊敬。网飞的员工离职时，我们也是一样的想法。我们永远都是朋友，离开网飞并不是一件丢人的事情。
事实证明，留任测试是行之有效的，公司各级管理者都一直在坚持这项举措。我也向我的上级——董事会提议，我自己也不应该有特权，他们不必等到我犯了错误才找人取代我。只要能提高公司的绩效，他们完全可以聘用一位更有能力的首席执行官。每个季度，我都保持着积极向上的心态，为了保住自己的职位而不断学习，努力工作。
在网飞，或许你一直在兢兢业业地工作，你全身心地投入公司的发展，也确实做出了不错的成绩，然而有一天，当你走进办公室，却突然被告知自己被解雇了……这无异于一个晴天霹雳！被解雇的原因不是来势汹汹的金融危机，也不是大规模的计划外裁员，而只是你的成绩没能达到领导的期望，因为你只是做到了称职。
如果你加入一个由10个人组成的团队，你工作的第一天就会有人告诉你，无论你干得多么好，整个团队只有两个人会得到“优秀”，7个人将获得“合格”评价，而剩下的那个人就会获得“不合格”评价。这样，员工的心思都花在内部争斗上，反倒忽略了与其他公司的竞争。
据说，有一名微软的工程师也说过：人们总是大张旗鼓地阻挠他人进行努力。在微软，我学会表面上彬彬有礼，同时向同事隐瞒必要的信息，以确保他们的排名不会超过我，这是我在微软学到的最有价值的事情。
我们鼓励公司的经理们采用员工留任测试，但我们十分谨慎，并不会采取堆栈排序这样的评估手段。无论是末位淘汰制还是“后百分之几的人必须被开除”，这些都是网飞最为排斥的规定。
更为重要的是，那些手段虽然让经理开除了表现平庸的员工，但同时也扼杀了团队。
我们要的是高绩效的员工同网飞的竞争者到市场上去拼杀，而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。
幸运的是，我们不需要在高人才密度和通力合作之间做出艰难抉择，员工留任测试可以实现两者兼得。其中关键的原因在于，我们并不是一个真正的职业运动队。在网飞的团队中，每个位置并没有固定员工数量，我们不是在严格的规则下开展运动项目，我们也无须限制参与的人数，没有人会因为同事的优秀而失去自己的工作。恰恰相反，我们团队中优秀的人才越多，我们就越能创造非凡的成就；成就越丰，队伍的成长就越快；队伍越大，我们能提供的职位就越多；职位增多，我们就能为高绩效人才开辟出更广阔的施展空间。
评论：[^]所以说奈飞的留任测试和通用电气、微软自己现如今在中国公司很流行的末位淘汰制的区别在于，末尾淘汰制是在团队内部进行排名，你的竞争对手是你的同事。为了不被同事甩在后面，我们就口蜜腹剑，当面一套背后一套，从不推心置腹。这样的结果就是恶性竞争，各自为战。而留任测试中，员工的竞争对手是他自己都看不到的，市场上其他公司的任何优秀员工。他们需要在整个市场上保持竞争力，才不至于被替换掉。

本章要点

·为鼓励经理们重视绩效，要教会他们运用员工留任测试思考这样的问题：“在我的团队中，如果谁告诉我他要跳槽去别的公司从事类似的工作，我是否会尽最大努力挽留他？”·避免堆栈排序制度，因为这会导致内部竞争，破坏团队协作。
·一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队富有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊；同时也要果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选。
·当你意识到不得不开除某个员工的时候，不要再为他制订绩效改进计划，那样只会让当事人感到难堪，同时消耗了企业的人力物力，可以考虑把那笔钱作为遣散费直接发给他。
·精简机构营造了高绩效的文化，同时可能让员工感到些许恐惧。公司可以鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？”
·当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任。

8 反馈循环

网飞有这样一条规则：“不在背后议论别人。”我们在别人背后的评头论足越少，导致低效和负面情绪的闲言碎语就越少，我们就越能摆脱“办公室政治”的不愉快。

本章要点

·做到坦诚就像去看牙医。就算你倡议人人都要每天刷牙，也还是有些人不会这样做；有些人刷牙的时候也会漏掉一些不顺手的地方。每6~12个月进行一次彻底的检查，保证牙齿干净，保证反馈清晰。
·在一个坦诚的工作环境中，绩效考核并不是最好的机制，因为绩效考核获得的反馈通常都是自上而下的，而且往往都只来自一个人（老板）。
·360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。
·“360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话。

9 情景管理而非控制管理

情景管理而非控制管理。如果在别的公司，一旦涉及大笔经费的支出，公司高层一定会牢牢抓住话语权，反复讨论之后再做定夺，而网飞却并非如此。这就像亚当解释的那样：“特德不会替我做决定，但他会设定情景，帮助我考量决策是不是符合公司的战略需要，而他预设的情景正是我决策的参考依据。”
控制型管理还是情景管理？最广为人知的决策方式就是领导拍板。领导需要审批决策，指导过程，选拔人员。有时，他可能会直接告诉员工该做什么，并且经常进行检查，纠正那些与他的意图不符的做法；有时，他也会试着给员工更多的权力，用流程控制代替直接监督。
只有在条件成熟的情况下，情景管理才能发挥作用，其中首要的条件就是公司要拥有高人才密度。
要选择控制型管理还是情景管理，你需要回答的第一个问题就是“公司员工属于哪个层次的人才”。如果你的员工工作还很吃力，你就需要加强监督，不断检查他们的工作情况，确保他们做出正确的决定；假如你拥有一支高绩效的工作团队，情景管理就能让团队获得更多的自由，同时迸发出更强的创造力。
但是，到底采用控制型还是情景管理型也不完全是由人才密度决定的，你同样需要考虑行业特点和预期目标。
实现情景管理的第三个必要条件，除了高人才密度（首要条件）、创新性目标（而非错误防范性目标）之外，你还需要“松散耦合”的体制。
与之相对的是松散耦合系统，系统中各个模块没有那么紧密的联系，可以只更改特定的模块，不必重新构建基础。这就是软件工程师更偏爱松散耦合系统的原因。在松散耦合系统中，对特定模块的修改不会影响系统的其他部分，整个系统非常灵活。
在一个组织机构中，不同团队就像是电脑系统的不同组成模块。在紧密耦合型公司，大老板做出决策并自上而下层层传递，往往导致众多部门相互牵扯。一旦某个部门出现问题，反馈必须逐级上传至大老板。而在松散耦合型公司，只要确定出现的问题不会波及其他部门，经理甚至员工本人都有权自行做出决定或解决问题。如果老板的指令需要公司自上而下逐级传递，那么这个公司采用的多半是控制型管理模式，相应的就是紧密耦合型体制。在一个紧密耦合型企业中，如果想要尝试对一个部门或一个团队进行情景管理，你会发现这种体制让你寸步难行，因为所有重要的决策都是由最高层做出的。你也许想把决策权下放给你的员工，但你做不到，所有重要的事情不仅要得到你的批准，还要得到你的上司和你上司的上司的批准。
即使公司已经实现高人才密度，并且将创新作为发展目标，但若是解决不好耦合机制的问题，情景管理可能还是无法实现。
网飞就是一家采取“知情指挥”模式的松散耦合型公司。公司的决策制定权高度分散，集中控制的流程、规则或者政策也很少，这就给了员工极大的自由度，提高了部门的灵活性，加快了整个公司的
如果想要公司在松散耦合的体制中高效运转，让员工个人也能做出重大决策，那么老板和员工必须就他们的目标达成一致。只有领导和员工认识清晰，目标一致，松散耦合的体制才能发挥作用。这种一致性能够驱动员工做出决策，以完成整个组织的使命和战略任务。所以，网飞一贯奉行的准则就是：认识一致，松散耦合
当你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你在情景设定上犯了什么错：在阐释战略目标的时候，你有没有讲得足够清晰并且让员工受到鼓舞？你有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
无论哪个地区，哪个行业，大多数组织机构实行的都是这种金字塔形的决策模式。这种模式包括两个方面：一方面由老板做出决定，然后自上而下逐级传达，一直落实到金字塔底端；另一方面是低级别员工只能处理细枝末节的小问题，稍大一点的问题则需要层层上报。
但在网飞，如同我们一贯所坚持的那样，知情指挥就是决策的制定者，不是任何事情都由老板决定。老板的工作是设定情景，帮助团队做出最有利于公司的决策。我们发现，这种管理模式不再像一座金字塔，而更像一棵大树。首席执行官就是树的根部，而伸展开去的知情指挥则位于树枝顶端，负责各项具体决策的制定。
一个在松散耦合的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。

本章要点

·要实施情景管理，你需要拥有高人才密度；你的目标应该是创新而不是防范错误；你需要构建一套松散耦合的体制。
·一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。
·如果你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你是否在情景设定上犯了什么错误？在阐释目标和战略意图的时候，你有没有讲得足够清晰并且让大家深受鼓舞？你有没有把所有的假设和风险讲清楚，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
·一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系。老板就像是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的枝丫。
·如果你的员工能够利用好你和你周围的人传递出来的信息，能够自己做出决定将团队带向预期的方向，那你的情景管理就取得了成功。
我们探索了提高人才密度与坦诚度的基本要素，剔除了烦琐的政策和程序，从而为员工提供更多的自由；同时，也创造了一个高效、灵活的工作环境。大多数公司都有以下政策和流程，但网飞没有：休假制度决策审批制度经费审批制度绩效改进计划审批流程加薪池关键绩效指标目标管理差旅制度委员会决策制定合同签署相关政策工资级别薪资等级绩效奖金以上政策对员工是一种管控，而不是一种激励；但没有这样一些管控措施，企业又很容易陷入混乱。因此，你需要切实地提高员工的自律意识和责任意识；帮助他们获得足够的知识以做出明智的决定；建立反馈机制以激发员工的学习主动性。这样，企业将高效运转，给我们带来大大的惊喜。

10 走向全球的网飞文化

我们的4A准则是：·目的在于帮助。·反馈具有可行性。·感激与赞赏。·接受或拒绝。现在再加上第五条：·调整、适应——根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果。
在文化中庸的国家，员工进行非正式反馈的可能性不大，可以实施更为正式的反馈机制，将反馈更多地纳入正式议程。

致谢

人才密度和坦诚这两个概念贯穿本书始终，是本书两个最基本的概念。

总结

人才密度 — 大前提！
管理放权
“情景管理模式”
“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”
自由是通往责任的一条途径
“心理安全”原则？
“过期作废” 鼓励休假
惊人的判断力……判断力几乎可以解决所有模棱两可的问题，而流程做不到
营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
坦诚的反馈；大多数人出于本能，还是能够理解真相的价值
坦诚把握不好便会尽显丑陋
厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋
坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法。相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则。
- “还在气头上切勿发表批评意见”“在给予纠正性反馈时要注意语气平和”，等等
创造性工作的价值不应当通过工作时长来衡量。
人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出
休长假，领导要带头
给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感
怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱
工作分成了操作型和创造型两类。
有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金
成功了小声说，犯错了大声说
情景管理
迈向自由与责任的企业文化：人才密度 -> 坦诚

评论：发展到今天，网飞的核心竞争力既不是技术，也不是运营，而是创意。创意领域和操作性领域有个最大的不同：在操作性领域，比如面包师、会计师，一流人才创造的价值可能是普通人才的两三倍；而在创意领域，比如程序员、作家、导演，一流人才创造的价值是普通人才的几十倍、几百倍。对网飞来说，聘用一流人才并不是一种高姿态，而是一种切切实实能带来更高收益的精打细算。网飞的最佳人才策略，就是花高价聘请一个明星员工，来替代掉十个资质平平的员工。
除此之外还有一个原因，就是网飞面对的竞争环境。虽然网飞已经是硅谷巨头，但和超级巨无霸亚马逊、苹果、脸书相比，网飞显然还不是一个量级的。现在这些巨无霸也纷纷杀入内容领域，如果网飞不能开出市场最高薪酬，那么很可能面临人才大幅流失的危险。与其坐等员工被竞争对手挖走，不如主动出击，直接开出市场最高价。这样一来，至少能够保证一流人才不会单纯为了薪酬待遇而跳槽。
说到这儿，你会不会觉得，天啊，网飞员工实在是太幸福了，没有绩效考核，没有末位淘汰，还能一直拿到市场最高薪酬。这样的公司谁不想去？但是你知道吗，不少网飞员工每天上班都提心吊胆，生怕被解雇，甚至有媒体说网飞是在搞“恐惧文化”。为什么呢？因为网飞的淘汰制度非常残酷。
评论：不拘一格，总结我认为可以参考管理的段落，有些做法还是要看公司现状

《复盘网飞》-笔记

发表于 2021-08-09

网飞的创意来源

顿悟是极其罕见的。出现在创业故事中的所谓的顿悟往往是被过分简化的，甚至是伪造的。我们之所以爱听这些故事，是因为它们契合了有关灵感和天才的浪漫想象。我们想让我们这个时代的“牛顿们”在苹果掉下来的时候坐在苹果树下；我们想要这个时代的“阿基米德们”坐在浴缸里。但真相往往比这复杂许多。真相是，每一个好主意背后，都有上千个馊主意。这两者有时很难区分。

最初的股权模式

我的风险是我投入的时间。里德的风险是他投入的金钱。

OPM很难

OPM到底是什么呢？它其实只是创业界的一个俚语。它意为“别人的钱”（Other People’s Money，首字母缩写为OPM）。当企业家们恳求你记住OPM时，他们真正要表达的意思是：一旦涉及为你的梦想融资，你就只花别人的钱。创业有风险，你唯一的投资只能是时间，不要把真金白银砸进去。你反正会把一生都奉献给自己的创意，那就让别人贡献金钱吧。

企业文化不是说出来的

企业文化就是我们做事的方式。我们上班不用打卡，没有强制的工作时间，想来的时候就来，想走的时候就走。评判你的唯一标准就是结果。只要你在解决问题、完成任务，我就不在乎你究竟身处何地，工作有多努力，或者你每天在办公室里待多久。

企业文化是做出来的

事实上，我们的企业文化不是通过会议或者圆桌讨论制定的，也不是精心规划的产物。因为团队成员都在初创公司、大型企业，以及介于两者之间的很多公司有过丰富的工作经验，所以我们的文化实际上是在大家共同的价值观基础之上自然而然地衍生的。
作为领导者，你的工作就是让他们明白这一点。你之所以选择这群人参加如此艰苦的越野旅行，大概率就是因为你相信他们的判断力，因为他们明白自己要做的工作。所以作为一个领导者，确保每个人都能到达营地的最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。给他们明确的坐标，让他们自己想办法。
在一家公司规模还很小的时候，信任和效率是息息相关的。如果你给团队招到了合适的人选，你就不需要确切地告诉他们你希望他们以什么方式来做事——事实上，你甚至不需要告诉他们你想让他们做什么。你唯一要做的就是明确你想要达到的目标，以及这个目标背后的重要意义。如果你雇用了合适的人选，找到了聪明、能干、值得信赖的人，他们自己就会弄清楚自己需要做什么，也会勇往直前。他们会在你意识到问题存在之前就独立地加以解决。
网飞的早期文化完全脱胎于我和里德对待彼此的方式。我们不会给对方一张我们期望对方完成的任务清单，然后频繁“查岗”以确保所有事情都完成了。我们只是确保每个人都了解公司的目标，以及我们各自负责的是哪些事。我们必须自己设法弄清楚需要做些什么才能实现目标。我们要对彼此开诚布公——绝对地坦诚。
绝对的坦诚，以及自由与责任。这些都是非凡的理想，但在我们建立公司最初的几年里，它们并没有真正被确定。我们都是具体事情具体对待的。举个例子。1999年的某一天，我们的一位经理带着一个特殊的要求来找我。他的女朋友搬到了圣迭戈市，他想努力维持他们的恋爱关系。“如果我星期五提前下班，飞到圣迭戈去，您觉得可以吗？”他问道。他解释说，他星期一会在那边办公，星期一晚上飞回来，星期二早上能回到办公室。我的回答可能让他大吃一惊。“我不在乎你在哪里工作，也不在乎你工作多长时间。你就算在火星上工作，我也不管。如果你问的只是工作时间和地点的问题，那答案很简单：对我来说无所谓。”我话锋一转，接着说：“但是，如果你真正想问我的是，我是否愿意降低对你和你团队的期望，这样你就可以和你的女朋友待在一起？那这个问题的答案也很简单：不可能。”他犹豫地看着我。我可以看到他在圣迭戈过周末的梦想破灭了。“听着，工作地点和工作时间完全取决于你自己。如果你每周在办公室里只待3天半，还能有效地管理你的团队，那么所有的权力都属于你。你就去吧——那我就只能羡慕你，但愿我也能像你一样能干。不过你要记住：你是经理。你的部分工作就是确保你的团队知道你想要他们完成什么，知道这些任务为什么很重要。你觉得如果你不待在办公室里，他们也能做到吗？”不用说，他的女朋友在那之后不久就单身了。我给了那位经理选择的自由，但同时也提醒了他对团队的责任。我对他做到了绝对的坦诚，虽然我怀疑如果他每周提前下班去圣迭戈，他是否还能履行承诺、尽职尽责，但我最终还是把决定权交给了他。那位经理觉得自己被赋予了权力，可以自由地选择自己的生活方式，而公司最终也从他重新集中的精力中受益。每一方都是赢家。或者，应该说几乎是每一方。他在圣迭戈的那个前女友可能并不像我这么看。自由与责任也不仅仅属于管理者。
拥有自由与责任的文化，加上绝对的坦诚，就仿佛有魔力一般所向披靡。我们不仅取得了很好的效果，员工们也很喜欢这种文化。具备判断力来做出负责任决定的人都喜欢他们有这样做的自由。
他们喜欢被信任的感觉。
这是有道理的，对吧？如果你的公司里到处都是缺乏敏锐判断力的人，那么你就必须制定各种各样的防范措施，让他们循规蹈矩。你必须为他们规定好每一件事：他们可以在办公用品上花多少钱，他们可以休多少天假，他们什么时候应该待在办公桌前。大多数公司最终都建立了这样的体系，来保护自己免受缺乏判断力的人的伤害。这只会让拥有判断力的人感到沮丧。

投公司就是跟对人

当机会来敲门时，你不一定非得开门。但你至少应该透过钥匙孔朝外面看一眼。这就是我们在面对亚马逊时所做的。
机构风险合伙公司资助我们，不是因为我们的预测结果很好，也不是因为我们的路演很完美，更不是因为我用幻灯片和热情打动了他们。机构风险合伙公司资助我们，是因为尽管这一切看起来那么不切实际，但里德是一个可以创造奇迹的人，而他入伙了。

成功会带来问题

其实，大多数事情都是这样的。当你忙着把梦想变为现实的时候，在目标实现以前，掌声和鲜花都不属于你——而真的到了那个时刻，你也早已把注意力转移到解决其他问题上去了。
但我在网飞创业的第一年中学到的一件事就是，成功会带来问题。增长当然很好，但伴随增长而来的将是一系列全新的复杂问题。你的团队有新成员之后，你如何让他们有身份认同感？如何平衡持续扩张与一贯的身份认同？在可能会有所失的情况下，你又如何确保自己能够继续冒险？
这就是创业初期的典型运作方式：你雇用一群才华横溢的员工，让他们成为万事通。对于每件事，每个人都会做一点儿。你雇用的是一支团队，而不是一组职位。
一旦创始团队开始适当放手，不再凡事亲力亲为，我们就需要把很多事情编成规定，以确保我们的业务继续平稳运转。

里德的坦诚

在商业中有一种说话的策略，这种策略对传递坏消息很有用。这种策略名叫“狗屎三明治”。你用一连串的赞美开头，赞扬人们工作做得不错。这是你的第一片面包。结束了这段话以后，你就在上面堆上屎：坏消息，不够乐观的业绩报告，你的受众不那么喜欢听到的内容。接着你再用一片面包来收尾：未来的宏伟蓝图，以及一份着手处理所有糟糕情况的计划。
“所以我认为最好的结果是，我全职加入公司，我们一起来运营。我做首席执行官，你做总裁。”
我敢肯定里德一定在想，为什么我没有像他那样清楚地、合乎逻辑地看待公司的情况。我知道里德没有——也不能——理解我在想些什么。那可谢天谢地了，因为我脑子里冒出来的词语并不礼貌。

放弃首席执行官头衔

这是绝对的坦诚，这和我们一开始驾着沃尔沃开在17号公路上练习过的坦诚是一样的。里德既没有私心，也没有其他用心，他的动机就是为了公司的利益。
我成功地组建了一支团队，打造了一种企业文化，把一个想法从一张信封的背面发展成为一家公司，一个办公室，一款真实存在于世界上的产品。但我们正在走出最初的阶段，现在我们必须快速发展壮大，而这个阶段需要的是一套完全不同的技能。
我不得不扪心自问：看到我的梦想成真到底有多重要？甚至，它此刻还仅仅只是我的梦想吗？我们现在有了40个员工，每个人都像我一样渴望网飞大获成功。他们每天工作到很晚，周末也要加班，工作占用了他们本应与朋友和家人相处的时间，所有努力都是为了实现那个原本只是我一个人的梦想，但他们却早已把这个梦想当成了自己的梦想。为了他们，难道我不应该尽我所能确保公司生存吗？即便这意味着我扮演的角色将不再是我当初想象的那个角色。我的头衔与他们的工作，哪一个更重要？
当你的梦想成真时，它就不再仅仅属于你了。它属于那些帮助过你的人——你的家人、你的朋友、你的同事。它属于全世界。
为了我的员工、我的投资者，还有我自己，我应该确保公司在未来继续取得成功，即使这意味着我要辞去首席执行官一职。

重新定义团队

通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。有时，引进具有数十年经验和专业知识的人员是必要的。
巴里的到来宣告了吉姆·库克在网飞职业生涯的结束。吉姆从一开始就想成为公司的首席财务官，而随着巴里的正式加入，他的梦想显然从此破灭了。吉姆的离开也算不上突然，这类事情基本都不能算是突然，但它凸显了那年春夏两季正在发生的事情：创业团队开始分崩离析，下一个阶段就是用新的人选取代他们。
这是创业中的一个事实：变革。当你白手起家时，你仰仗的是才华横溢、热情澎湃的多面手：他们什么事情都会做一点儿，他们相信团队的使命，而你愿意把时间、金钱和想法都托付给他们。但是一旦你从0发展到1，你播下的种子开始茁壮成长，你就必须启动洗牌重组。通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。有时，引进具有数十年经验和专业知识的人员是必要的。

订阅模式初见雏形

如果这是一个馊主意，那么不管我们多关注测试中的细节问题，它也不会成为一个好主意。但如果这是一个好主意，那么不管有多少障碍或者我们这边的工作做得多马虎，大家都会争相涌入享用这项服务。
我们一直试图避免落入创业的头号陷阱：在脑海里筑造想象中的城堡，精心设计好一切，包括塔楼、吊桥和护城河。过度的计划和过度的设计往往只是过度的思考，或者只是普通的拖延症而已。在创意方面，测试10个糟糕的想法要比花上好几天时间想出完美的创意更有效。

关键创新：订阅与算法推荐

整件事给我们上了宝贵的一课：相信你的直觉，但也要检验它。在做任何具体的事情之前，数据必须先行。
如果在网飞上线的那天，你让我描述一下网飞最终会是什么样子的，我可能永远也想不到包月订阅的服务模式。
但威廉·戈德曼最著名的是他写下了3个词语：无人、知晓、一切。
因为如果“无人知晓一切”——如果真的不可能事先知道哪些想法是好的，哪些不是，如果不可能知道谁会成功，而谁又不会——那么任何想法都有可能是成功的。如果“无人知晓一切”，那么你就必须相信你自己，你必须进行自我测试，你必须愿意承担失败的风险。
硅谷的头脑风暴会议，通常会以一句“天下没有馊主意”开头。我始终无法苟同。肯定是有馊主意的。但如果你不去尝试一下，你永远都不会知道这个想法到底是好还是坏。
订阅模式不但拯救了网飞，也迅速成了网飞最典型的特征。但这并不是我们从一开始就制定好的发展方向，也不是任何人可以事先预测的。这需要很多努力、很多思考。
这也需要机缘巧合。其他人称之为幸运，我管它叫“无人知晓一切”。

为潜力付费

消极选项的问题要更棘手一些。“你不能连问都不问一声就从别人的信用卡里扣费，”里德说，“这是完全不道德的。”

专注与放弃

最主要的原因其实更简单。如果我们把开辟加拿大市场所需要的精力、人力和脑力应用到业务的其他方面，我们最终得到的回报要远远高于10%。拓展市场只是一个短期举措，它仅仅具有短期的效益，而且会分散我们的注意力。
专注，这就是企业家的秘密武器，它在网飞的故事里出现了一次又一次——放弃DVD销售业务，放弃按件计价的租赁模式，以及最终放弃了网飞初创团队的众多成员——为了公司的未来，我们不得不抛弃一部分过去。有时候，这种极度的专注似乎有些冷酷无情——确实有点儿残酷。但这又绝不仅仅是残酷，它更是一种勇气。

数据先行

次日送达对取消订阅率没有产生太大的影响，真正发生变化的是新用户注册率。
我们运行测试的时间越长，就越能明显看出，次日送达能真正颠覆这个行业——只不过不是以我们预想的方式罢了。它不会影响用户留存率，它真正影响的是注册率。次日送达激发了真正的用户忠诚度，正是这种用户忠诚度让你自发地把自己正在使用的这项新服务告诉你所有的朋友。
整件事给我们上了宝贵的一课：相信你的直觉，但也要检验它。在做任何具体的事情之前，数据必须先行。
我们虽然猜测次日送达很重要，但是在分析测试结果时目光太过短浅，所以一直想不明白为什么会产生这样的结果。因此，需要进行一项额外的测试，一次真正跳脱定势思维的测试，来理解我们凭直觉认为是正确的事情。一旦理解了它背后的原因，我们就可以进一步完善这个想法，最大限度地发挥它的潜力——巨大的潜力。

开创算法匹配服务

我们想要提供个性化的服务，但问题是，如果全部由人工完成这些工作，成本就会非常高昂，更不用说费时了。当我们只有900部电影时，创建匹配的内容还可行，但到1999年年底，我们已经有了近5000部电影。除了工作进度很难跟上，浏览甚至也会变得更加不方便。里德又以他的一贯的风格坚持推进自动化。
最后我们才意识到，要想为用户提供他们想要的东西，最好的方法就是通过用户自身进行数据众包。
我们决定让用户给每部电影打分，从1星到5星不等。让他们给喜欢的电影打5颗星，觉得观看纯粹是浪费时间的就打1颗星。事实证明，大家喜欢被征求意见。人人都是评论家。
我创建的团队不断迸发着各种创意，致力于增进与用户的良好关系，而里德的团队则专注于简化我们的设想，提升效率。里德的高度专注帮助我们聚焦于未来，而我的目标则是确保无论我们发展得多快，无论我们变得多么高效，在根本上，我们始终寻求与用户建立良好的关系。

危机下的盈利计划

网飞内部都有一个共同的期待，那就是一旦得出了显而易见的正确结论，就该着手实施了。争论是为了更好地合作，而不是为了自己的面子。谁是对的并不重要，重要的是我们做对了。

泡沫危机

登上顶峰是可选的，安全下山是必须的
我们花时间进行自我评估，然后毫不留情地剔除了所有不再有贡献价值的计划、测试、附加功能和增强功能。
过去，我们主要关注的是等式的一边：获取更多的用户。而此刻，越来越明显的一点是，我们必须开始关注等式的另一边：减少经营企业的成本。

只关注棘手之事

这是创业圈的一句格言：你肯定会犯错，但是你不能连犯两次同样的错。

裁员计划

一名主要员工已经离开了：埃里克·迈耶，他在前一天就被劝退了。虽然他天赋异禀，但他的才干已不再适合应对我们面临的挑战。
“我们的一些朋友和同事将会离开这里。但这并不是因为他们做错了什么，这纯粹是因为要让公司变得更强大，我们别无他路。
这一切结束后不久，我就把我分管的几个部门剩余的员工召集在了一起。我发表了一次简短的讲话，主要内容是我们要继续前进，我们有责任向我们自己，也向其他每一个人证明，这次裁员不是任性的、残忍的，裁员唯一的目标就是为了确保网飞能够挺过去。为了所有人，我们有责任保证实现这一目标。

上市

这不是金钱的问题。这是一个人是否有用的问题，是价值观所带来的快乐的问题。对我来说，工作从来就不是为了发家致富。于我而言，工作是为了完成任务时的激动，是为了解决问题时的乐趣。在网飞，这些问题都非常复杂，而快乐就来自和优秀的人围坐在一起，努力解决这些问题。

明星团队

在经历了9月痛苦的裁员之后，过了几周，乃至几个月，我们开始注意到一种变化。我们变得更好了。我们变得更高效、更有创造力，也更果断了。筛选员工让人员变得更精简，也更专注。我们没时间可以浪费了，所以我们没有浪费时间。虽然我们不得不解雇一些非常有天赋的员工，但留下的全部是超级明星选手。有了这些超级明星选手负责完成所有的工作，难怪我们的工作质量如此之高。这在成功的创业企业中颇为常见。公司能够起步，得益于一小群敬业奉献的人，得益于他们的专注、投入和创造力。公司不断招人、发展壮大，接着又进行收缩。它开始重新致力于自己的使命，而这往往依赖于其最宝贵的成员重新集中的注意力和精力。
然而，雇用和留下超级明星选手远不只是工作质量的问题。这是文化问题。当你仅仅保留超级明星选手时，你就打造了一种“竞争、卓越”的文化。当你知道自己属于百里挑一的精英团队之后，每天上班就会变得更有意思。此外，如果你已经有了超级明星人才队伍的名声在外，那么吸引其他精英加入你的团队也会容易得多。

将“不”变成“是”

我们挺了过来，正朝着目标稳步前进。但此时一切都变了，创始团队的很多成员都已经离开了。吉姆当时去了亚马逊旗下一家名为“葡萄酒买家”（WineShopper）的公司工作。特在一家互联网安全初创公司“地带实验室”（Zone Labs）工作。维塔和埃里克在9月被解雇了。克里斯蒂娜在1999年因为身体原因休假，后来便再也没有以全职身份回来工作过。最初那一批技术娴熟的多面手，如今已被超级明星专家取代。我当然很高兴能与全硅谷最杰出的人才共事，但作为与创始团队最后的纽带，我开始怀疑自己未来在公司的角色。我适合什么角色？更重要的是，我希望自己扮演什么样的角色？
我知道我们的想法很好，即便现在或许无法实现，但总有一天能够实现。以下是我总结的经验：在实现梦想的道路上，你拥有的最强大的武器就是坚持不懈、义无反顾。坚决不接受“不”这个回答，绝对是值得的，因为在商界，“不”并不总是意味着“不”。
我完全相信网飞一定会大获成功。我从未像现在这般确信，我们创建的这家公司注定会取得长期的成功。我只是想要有选择卖出的权利。
要实现这一点，我就需要大大降低自己在投行和投资者面前的存在感。我不能以“总裁”的身份出现在我们的S-1申请表上。这意味着两件事：第一，我需要一个低调的头衔，以免让我看起来像是公司的负责人；第二，我需要放弃我在网飞董事会的席位。
不过，离开董事会有点儿难。我为那个席位努力奋斗了很久，有一次还差点儿丢了席位。里德在担任首席执行官后不久，就要求我把董事会席位让给一位投资者。我坚决拒绝了。我告诉他，我可以放弃首席执行官的头衔，甚至可以放弃一些股权，但我绝不会放弃我在董事会的席位——那太过分了。我想要对公司的发展方向有一定的控制权，我同时也认为，由公司的一位创始成员留在董事会里制衡风险投资人的利益是很重要的。
“董事会上的每个人都说，他们只会为了公司的成功着想，”我告诉里德，“但你我都知道，在风险投资人和公司创始人的词典里，‘成功’这个词的含义并不完全相同。”顺便说一下，这句话是真的。我现在经常这么告诉创业者。风险投资人总是说他们与你的使命一致，他们想要的都是对公司最有利的。但他们真正想要的，其实是对他们的投资最有利的。这两者并不总是等同的。顺风顺水时，大家的方向都是一致的。只有当暴风雨来临时，你才会发现原来大家的目标其实各不相同。

其他

创业是一次孤独的旅程，你在做一件没人愿意相信的事情，你一次又一次地被告知：那永远不会成功。是你在对抗全世界。但事实是，光靠自己是行不通的。你需要寻求帮助，说服别人接受你的想法，让他们也心怀如你一般的热情。给他们戴上神奇的眼镜，让他们也能看到你对未来的憧憬。
大多数公司在寻求进入新业务领域的机会的时候，都会进行一项“自制或外购分析”。在分析的过程中，公司会衡量从头开始打造一项新业务的成本、时机和难度，再评估直接买下一家已经在从事这项业务的公司是否成本更低且更快、更好。
我在网飞学到的一条重要经验就是，仅仅有创造性的想法，或者有合适的人在你身边工作还不够，你还需要保持专注。在一家初创公司，能把一件事情做好就已经够难了，更不用说要把一大堆事情都做好了。尤其是当你想做的那些事情不仅截然不同，而且会互相阻碍的时候。

后记伦道夫的成功法则

1.至少比要求的多做10%。2.在你不了解的领域永远不要把自己的观点当成事实说给别人听。要非常小心，严格自律。3.始终保持礼貌和体贴，对上对下都一样。4.不要非难，不要抱怨，而是坚持提出建设性的、严肃认真的批评意见。5.当你有事实依据时，不要害怕据此做出决定。6.一切尽可能量化。7.思想要开明，但也要保持怀疑。8.别迟到。
随着年龄的增长，如果你有那么一点儿自知之明，你就会了解关于自己的两件重要的事情：第一，你喜欢什么；第二，你擅长做什么。每天能同时做这两件事情的人都是幸运儿。
但这个故事太混乱了。当你和媒体、投资者或者商业伙伴交谈时，大家真的不愿意听你讲这些。他们想要的是一个干净整洁的版本，上面打着一个精巧的蝴蝶结。里德几乎立刻就意识到了这一点，所以他想出了一个故事。这是一个伟大的故事：简单、清晰，令人难忘。这个故事抓住了网飞的精髓，为我们解决了一个大问题。
但随着季度业绩报告机械地反反复复，年复一年，我慢慢意识到，虽然我热爱这家公司，但我已经不再热爱在这里的工作了。
这是真的：里德经常和我谈论我的感受。他太聪明了，肯定已经注意到我身上的技能不是网飞未来几年发展所需要的；他也太诚实了，瞒不了我多长时间。
不过此刻，他看上去倒是松了一口气。在这样的安排下，他就不必主动找我进行一次不愉快的谈话了。他不必再做幻灯片，再做一块“狗屎三明治”——因为这个决定不是他做的。我在做最后一个项目。如果失败了，我就会离开——按照我自己选择的方式。
那些艰难困苦的日子也一去不复返了。我想念那段日子；我想念那些深夜和清晨，草坪椅和折叠桌；我想念所有人同舟共济的那种感觉，那种对于每天都要处理一个与自己的职位描述无甚关联的问题的期待。
有时候，你必须从你的梦想中后退一步，抽离出来，尤其是当你认为你已经实现了梦想的时候。那时你才能真正地看清它。就我而言，离开网飞是因为我意识到已经锻造为成品的网飞并不是我的梦想。我的梦想是打造事物，是创建网飞的过程。
我真的为我们在网飞取得的成就而感到骄傲，它的成功已经远远超出了我的期望。但我逐渐意识到，成功不是由一家公司的成就来定义的。我有一个不同的定义：成功是你自己的成就。成功是你能做自己喜欢的事，做你最擅长的事，追求对你来说重要的事。
从这个定义来看，我做得不错。但是成功也可以被定义得更加宽泛一点儿：你拥有一个梦想，你通过时间、天赋和毅力，见证梦想变为现实。我也完全符合这个定义，为此我很自豪。
这就是伦道夫法则所指向的那种成功，是父亲一直期望我实现的那种成功：实现你的目标，让你的梦想成为现实，同时享受来自家庭的爱的滋养。不要总想着金钱，不要总想着股票期权。这才是成功。
说句公道话，最初的设想确实是无法成功的。我们花了数年时间调整、改变策略，想出新点子，再加上运气好，才最终找到了一个可行的版本。
要将梦想变为现实，任何人所能采取的最有力的一步都很简单：你只需要开始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去试试。你花一个小时去做一件事，学到的东西会比花一辈子去思考它还多。
你必须学会热爱问题，而不是热爱解决方案。当事情耗费的时间比你预期的久时，这就是你保持专注的方式。相信我，事情耗费的时间绝对比你预期的久。如果你已经读到了这里，你就会发现，把梦想变成现实的过程有一个戏剧式结构，这个过程不会很快，也绝不容易，在整个过程中，你会遇到许多问题和困难。
雅达利（Atari）的联合创始人诺兰·布什内尔说过一句话，这句话直到现在都能引起我的共鸣：“每个冲过澡的人都有过一个想法，但真正与众不同的是那些从浴室出来，用毛巾把自己擦干，然后采取行动的人。”

总结

顿悟
股权稀释过程
OPM创业
作为领导者，给他们明确的坐标，让他们自己想办法
团队壮大，编成规定
“狗屎三明治”
绝对的坦诚
不同阶段的需要
重新定义团队
绝对的坦诚，以及自由与责任
具备判断力来做出负责任决定的人
他们喜欢被信任的感觉
充分快速试错
数据必须先行
无人、知晓、一切
专注与放弃
坚持推进自动化
争论是为了更好地合作
不连续犯同样的错误
明星团队、“竞争、卓越”的文化
制衡风险投资人
你喜欢什么；擅长做什么
整洁的讲故事
从梦想中抽离
有想法，更重要的是开始
学会热爱问题，而不是热爱解决方案

评论：想起了达维多定律：一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品
不被替换，足够的股权，或匹配能力

方案设计时应该画什么图？

发表于 2021-07-30

思维导图

思维导图又叫脑图，使用一个中央关键词或想法引起形象化的构造和分类的想法，是一种结构化思维的树形发散图。

UML

基本上大多情况，类图、时序图、活动图、状态图已经够用。

用例图

从用户角度描述系统功能，并指出各功能的操作者。
实际工作中，写功能说明，项目交接等情况可以使用。

类图

复杂数据结构，方便说明时可以使用
第一是领域模型设计，第二种是表实体关系设计。
组合 > 聚合 > 依赖 > 关联

时序图（顺序图）

按时间顺序描述系统之间的交互。
在方案设计中，涉及外部服务的调用、新增新组件（Redis、DB）或设计中涉及组件的关联较多等情况，应该有时序图。

协作图

可视化的组织对象及相互作用（和时序图类似，后者强调时间顺序）
在方案设计中，需要描述多个对象之间的相互作用关系时，可以使用。

状态图（状态机）

描述类的对象所有可能的状态，以及事件发生时状态的转移条件
在方案设计中，涉及数据状态的（比如订单的支付状态，UGC的审核状态等）可以使用。
图不好表达双向状态转移，一般使用状态图+状态表来穷举描述状态变化。

活动图

活动图和产品经理出的流程图差不多，都是动态图，活动图相对时序图关注更粗粒度的业务流程变化，其中一个活动可能包含多个时序。活动图可以通过纵向泳道和横向泳道划分，纵向泳道表示系统，横向泳道表示业务阶段。

组件图

描述代码部件的物理结构及各部件之间的依赖关系，组件图有助于分析和理解部件之间的相互影响程度。
方案设计中，类似于架构设计，组件逻辑关系。

部署图

定义系统中软硬件的物理体系结构。
灾备方案设计或新项目部署等场景，可以使用。

架构图

架构图是为了抽象地表示软件系统的整体轮廓和各个组件之间的相互关系和约束边界，以及软件系统的物理部署和软件系统的演进方向的整体视图。

业务架构

包括业务规划，业务模块、业务流程，对整个系统的业务进行拆分，对领域模型进行设计，把现实的业务转化成抽象对象。

应用架构

硬件到应用的抽象，包括抽象层和编程接口。应用架构和业务架构是相辅相成的关系。业务架构的每一部分都有应用架构。
应用作为独立可部署的单元，为系统划分了明确的边界，深刻影响系统功能组织、代码开发、部署和运维等各方面。应用架构定义系统有哪些应用、以及应用之间如何分工和合作。这里所谓应用就是各个逻辑模块或者子系统。
逻辑分层、对外接口协议、RPC调用协议等

数据架构

数据架构指导数据库的设计. 不仅仅要考虑开发中涉及到的数据库，实体模型，也要考虑物理架构中数据存储的设计。

代码架构

子系统代码架构主要为开发人员提供切实可行的指导，如果代码架构设计不足，就会造成影响全局的架构设计。比如公司内不同的开发团队使用不同的技术栈或者组件，结果公司整体架构设计就会失控。
框架、类库、配置、编码规范、代码分层等

技术架构

确定组成应用系统的实际运行组件（lvs，nginx，tomcat，php-fpm等），这些运行组件之间的关系，以及部署到硬件的策略。
平常所说的技术栈

部署拓扑架构图

拓扑架构，包括架构部署了几个节点，节点之间的关系，服务器的高可用，网路接口和协议等，决定了应用如何运行，运行的性能，可维护性，可扩展性，是所有架构的基础。

其他

活动图与流程图的区别

流程图着重描述处理过程，它的主要控制结构是顺序、分支和循环，各个处理过程之间有严格的顺序和时间关系。而活动图描述的是对象活动的顺序关系所遵循的规则，它着重表现的是系统的行为，而非系统的处理过程。
活动图能够表示并发活动的情形，而流程图不行。
活动图是面向对象的，而流程图是面向过程的。

架构图的分类

画一手好的架构图是工程师进阶的开始

4+1视图

场景视图
逻辑视图
物理视图
处理流程视图
开发视图

个人总结

需要对数据实体设计进行详细清晰的说明时，考虑使用类图；
新增功能涉及其他外部服务或组件的交互时，一般情况下都应该有时序图；
数据涉及多种状态且流转较复杂时，考虑使用状态图；
新服务搭建时，可以有部署图、组件图等；
较复杂的业务设计中，除了时序图，还可以考虑协作图、活动图等；
在需要对整体进行描述、规划时，可以使用架构图；
概要设计、详细设计

图的分类很多种，也没有统一的归类；参考不同图的意义，画出能清晰表达的图才是重点。
一份好的设计文档需要提供清晰的问题描述、整体的概要设计、涵盖各个细节的详细设计等。
怎么写出一份令人惊叹的设计文档？
如何写出一篇好的技术方案？

其他

分布式架构

副本一致性

分布式系统中的一致性模型

衡量分布式系统的指标

基本副本协议

NWR 机制

Quorum 机制

CAP 理论

Consistency

Lease 机制

Split Brain

拜占庭将军问题

CAP软件分类

故障处理如何做？有以下模型可以考虑

Reference

解决方案1

解决方案2

解决方案3

Redis

MySQL

垃圾收集器 种类

JVM GC参数

总结和适用场景

CMS

G1

ZGC

Shenandoah

新生代关系和组合关系

Reference

前言

第一章 白色的拉布拉多犬

第二章 梦想储蓄罐和梦想相册

第三章 达瑞，一个很会挣钱的男孩

第四章 堂兄的挣钱之道

第五章 钱钱以前的主人

第六章 爸爸妈妈犯下的错误

第七章 在金先生家

第十一章 爸爸妈妈不明白

第十二章 陶穆太太归来

第十三章 巨大的危机

第十四章 投资俱乐部

第十五章 演讲

第十六章 俱乐部的投资行动

第十七章 爷爷奶奶害怕风险

第十八章 大冒险的结局

自力更生——写给成年人的后记

附录

总结

前言

如何在新经济形势下成为赢家

深度工作帮助你迅速掌握困难的事物

深度工作有助于精英级产出的实现

杰克·多西是怎么回事？

第2章 深度工作是少见的

度量的黑洞

最小阻力原则

忙碌代表生产能力

对互联网的顶礼膜拜

对生意来讲是坏事，对个人来讲是好事

从神经学角度论证深度

从心理学角度论证深度

深度智人

第二部分 准则

选定你的深度哲学

习惯化

不要独自工作

像经商一样执行

图安逸

像罗斯福一样工作

有成果的冥想

准则3 远离社交媒体

在你的网络使用习惯中采用关键少数法则

戒掉社交媒体

不要用网络来消遣

准则4 摒弃浮浅

一天的每一分钟都要做好计划

定量分析每一项活动的深度

向老板申请浮浅工作预算

5点半之前结束工作

垃圾收集器种类

第一章白色的拉布拉多犬

第二章梦想储蓄罐和梦想相册

第三章达瑞，一个很会挣钱的男孩

第四章堂兄的挣钱之道

第五章钱钱以前的主人

第六章爸爸妈妈犯下的错误

第七章在金先生家

第十一章爸爸妈妈不明白

第十二章陶穆太太归来

第十三章巨大的危机

第十四章投资俱乐部

第十五章演讲

第十六章俱乐部的投资行动

第十七章爷爷奶奶害怕风险

第十八章大冒险的结局

第2章深度工作是少见的

第二部分准则

《技术领导力：程序员如何才能带团队》- 周明耀 - 总结

推荐序一企业如何最大化地驱动创新

推荐序二打造面向未来的新型组织文化

自序一没有规则的规则

自序二把员工当成真正的成年人

3上取消限期休假制度

3下取消差旅和经费审批

后记伦道夫的成功法则