推荐序一 企业如何最大化地驱动创新
网飞文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“人才效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。这里需要强调的是，这种人才效益现象针对的是创新能力起决定性作用的工作岗位，比如技术研究和产品开发等。针对这一现象，里德提出将人才密度作为企业创新能力的内核基础。因为优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人才。一个企业只具备少量的人才是不够的，它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。
在管理上放权，赋予员工更多的自由，同时也让员工承担其相应的企业责任。它们的核心宗旨是让员工最大化地施展他们的才华和对企业的责任心，使企业能最大化地发挥人才潜能，驱动创新。
网飞再下一层更为核心的企业改革是从“控制管理模式”转型到“情景管理模式”。这对很多企业管理者和企业创新探索者来讲，是一个长期追求但非常难实现的企业管理境界。在企业决策过程当中，理想的情况是每一个重要决定都由最了解情况、专业能力最强的相关责任人来做决策，但是绝大部分企业在管理上都采用金字塔决策模式，重要的决定都是由领导层来做，而领导层往往并不是最适合做这些决策的。网飞所采用的是树形的决策模式，企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝，让它们能基于相应的业务情景来做决策。
推荐序二 打造面向未来的新型组织文化
网飞文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。
“自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。
“当老板放弃‘决策审批者’这一身份时，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强。”
自序一 没有规则的规则
如果我们自己都做不好，他们又能起什么作用呢？
规定和管理流程成了我们工作的基础，那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔，而许多有创造力且特立独行的员工却感到窒息，于是他们便离职去了别处。看到他们离开，我很难过，但那时我相信这就是公司成长的过程。
经过多年的反复实践、试错，以及不断的改进，我们最后终于找到了行之有效的办法。如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。但是，要实现这种自由，你必须有一个基础，即让公司先从以下两个方面得到提升：第一，提高人才密度。在大多数公司，规则和控制流程针对的都是那些表现马虎、做事不专业或不负责任的员工。但如果你规避或者剔除掉这样一些人，你就完全不需要那些规则。如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。第二，提高坦诚度。有才华的人身上有很多东西值得学习。但在一般情况下，讲究客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈，从而影响绩效水平的提升。如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。在此基础上，须做好一道减法——减少管控。首先，将员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。然后，随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的经理们“进行情景管理，而非控制管理”，同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。
创建自己特有的、富于自由与责任的企业文化。
自序二 把员工当成真正的成年人
且不说炒掉那些努力工作但业绩并不出众的员工是否有悖道德，这些幻灯片让我觉得这是一种极其糟糕的企业管理模式。这一模式违反了哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）所说的“心理安全”原则。
埃德蒙森教授在2018年出版的《无畏的组织》（The FearlessOrganization）一书中指出：如果你想激励创新，你就需要创造一个让员工可以安心地放飞梦想、大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越有安全感，就越能激发他们的创新意识。很显然，网飞公司没有人读过这本书。他们雇用了最优秀的员工，然后向他们灌输一种忧患意识，告诉他们如果不追求卓越，就自个儿拿一笔遣散费走人。这听起来无疑是扼杀了创新的希望。
如果没有限期休假的制度，员工真正休假的时间可能就更少了。这样的认识是有理论依据的，即心理学家所说的“损失规避”。我们人类都不想失去自己已经拥有的东西，这种感觉甚至超过我们对新事物的渴望。面对可能失去的东西，我们会竭尽全力地抓住它。所以，如果有休假的安排，我们还是会尽可能地去休假。
如果没有假期，你当然也没必要担心会失去假期，所以就更不可能去休假了。而许多传统政策中“过期作废”的规则听起来像是一种限制，但实际上是在鼓励人们抓住机会休假。
没有人会赞同将工作环境建立在秘密和谎言的基础上，但有时采取一定的策略，显然比直言不讳更好。例如，当团队成员陷入困境，需要鼓舞士气或者增强自信时，我们就需要委婉地处理。而“总是坦诚”的一揽子规则听起来却是在破坏关系，磨灭激情，还会造成一个不太愉快的工作环境！
总的来说，网飞的《自由与责任》给我的印象就是极度男性化，充斥了过多的对抗性和彻头彻尾的攻击性。你可能会觉得，这种公司的创造者，就是一个在一定程度上用机械论和理性主义观点来看待人性的工程师。
网飞认为你具有惊人的判断力……判断力几乎可以解决所有模棱两可的问题，而流程做不到。
我越来越感到好奇：这样一个组织，在现实生活中是如何成功运作的呢？我刚开始的感觉是，缺乏规则必然会造成混乱；如果员工不能发挥出超高的工作水平，就得立马走人，这又难免会引起员工的恐慌。
史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的毕业典礼上做过一场著名的演讲。他在演讲中说道：“面向未来，你无法将所有节点串联在一起；只有回望过去，你才能看清这些节点是如何串在一起的。你要相信，这些节点会在未来以某种方式联系在一起。所以你要有一种信念，这种信念可能是你的直觉、你认定的命运，抑或你向往的生活、你所相信的因果报应，或者其他某种想法。这种方法从来没有让我失望过，这让我的生活变得与众不同。”
1 优秀同事造就优质工作环境
具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选
在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。我们的员工都在相互学习，团队也在高效运作。这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。我们发现，周围全是优秀人才的环境，能够让你的工作上到一个新的台阶。最重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。
今天，公司拥有7 000名员工，但和当时只有80名员工一样，我依然有这样的感受。事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：
- ·消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。
- ·团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。
- ·强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。
- ·排挤其他追求卓越的员工。
- ·向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。
对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。
许多人的工作在细节方面做得并不好，这实际上向他人表明，表现平平也是可以的。这样便导致了公司整体水平的下降。
构建一个高效且具有创造力的工作环境，离不开出色的员工。他们背景不同，看问题的角度各异，但他们有着共同的特点，那就是：具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。你必须首先确保这一关键点落实到位，否则其他原则都没有意义。
作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
- ·优秀的员工能完成大量重要的工作，而且极富创造力和工作热情。
团队中如果有成员过于狂傲，做事懒散，平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响。
- ·优秀的员工能完成大量重要的工作，而且极富创造力和工作热情。
迈向自由与责任的企业文化当你淘汰了表现欠佳的员工，提高了人才密度之后，就可以着手引入坦诚的企业文化。
2 以积极的态度说出你真实的想法
我也努力把坦诚这一信条带到公司。我开始鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。
我们当时没有雇任何新人，也没有提高任何人的薪水，但日益增加的坦诚度却让公司的人才密度得到了提高。
评价一个人，要人前人后一个样。
在给予反馈和接受反馈成为一种常态之后，人们会学得更快，工作效率也会更高。
高绩效+无私的坦诚=极高绩效
你认为你的观点得不到支持。
- ·你不想被视作一个“麻烦”。
- ·你不想陷入不愉快的争论。
- ·你不想惹恼或激怒你的同事。
- ·你担心会被认为缺乏团队精神。
在网飞，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。
当我第一次听说网飞的坦诚文化时，我对此表示怀疑。网飞不仅提倡坦诚反馈，而且还提倡持续反馈。当时在我看来，这只会让员工听到更多伤人的话。大多数人都不愿接受刺耳的言论，觉得这样的话可能会让思想变得消极。鼓励人们坦诚地发表反馈，这一想法听起来不仅令人觉得难以适应，而且风险很大。但是，当我开始与网飞员工合作的时候，我看到了这样做的好处。
我们不喜欢但需要坦诚很少有人喜欢受到批评。工作中收到负面的反馈，会让你对自己产生怀疑，让你感到沮丧，感到自己很脆弱。你的大脑会对负面反馈做出反应，就像面对身体威胁时的战逃反应一样，都会将激素释放到血液中，从而加快反应速度并产生一定的情绪。
要说有什么比面对面的批评更令人不安的，那就是当着众人的面收到负面反馈。在我的演讲过程中，那位当着同事的面提出反馈的女士给了我很大的帮助。她告诉我她的意见对我有用，需要及时地反馈给我。不过，在众人面前收到反馈，会向大脑发出危险警报。我们的大脑对遭受群体排斥这类信号特别关注，因为大脑具有求生的机制，而我们最成熟的生存技能之一就是尽可能寻求安全。在原始社会，遭受排斥就意味着孤立和死亡。如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的错误，你的大脑中一直对危险保持警惕的杏仁核——这也是大脑中最原始的一个结构——将会发出警报：“你将受到群体的排斥。”面对这种情况，我们的本能反应就是逃跑。同时，也有大量的研究表明，收到积极的反馈会刺激大脑释放催产素。这种令人愉悦的激素也能使母亲在哺乳时感到快乐。这便能解释为什么很多人喜欢说恭维的话，而不愿给出诚实的、建设性的意见。
然而，研究也表明，我们大多数人出于本能，还是能够理解真相的价值。
尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。持这一观点的人数几乎是持相反观点人数的三倍。多数人都说，他们觉得积极反馈对于他们的成功没有太大的帮助。
反馈环是提高绩效最有效的办法之一。如果在我们合作共事的过程中，能不断地提出并接收到反馈，便能学得更快，完成得更多。反馈有助于我们避免误解，营造共担责任的氛围，同时减少对权力和规则的需求。
在考虑是否给予反馈时，人们经常会纠结于这样一个问题：他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助。而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。
如果你想在自己的机构或团队中培养坦诚的文化氛围，可以采取几个步骤。要做到第一步并不容易。你可能会认为，培养坦诚的第一步是从最简单的步骤开始：领导者向员工提供大量反馈。但我建议，首先将重点放在更困难的事情上面：让员工向领导者坦诚地反馈。当然，领导者与员工间的反馈也可能是同时进行的，但只有员工向领导者提供了真实的反馈，坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。
你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。
另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。
我在洗手间碰到特德。他问我第一天感觉怎么样。我对他说：“哇，特德，我简直不敢相信，那个人在会议上居然敢用那种态度对你说话。”特德一副迷惑不解的样子。他说：“布赖恩，如果哪一天你因为害怕不受待见而不敢提出反馈意见，那你可能就得离开网飞了。我们聘请你来，就是需要听你的意见。会议室里的每一个人，都有责任把他的想法坦率地告诉我。”
一个领导者要想获得员工的反馈，有些事情是必须要做的。他不仅要向员工征求反馈，而且要告诉员工，自己期待着他们的反馈（就像他对布赖恩所说的那样）。当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。
罗谢尔认真遵循了网飞的原则，即在这种情况下，保持沉默就是对公司的不忠。晚上，她给里德写了一封电子邮件，发送之前自己先“读了100遍。因为即使是在网飞，还是感觉有一定的风险”。最后，她把邮件发了出去。在邮件里，她是这么说的：嗨，里德：昨天我也是参会者中的一员。听了你对帕蒂所说的话，我感觉似乎有些轻率，而且对帕蒂也不够尊重。我之所以提出这一点，是因为在去年的务虚会上，你谈到了创建一个良好的对话环境的重要意义。在这种环境下，人们应该有勇气把心里的话讲出来，无论是赞同还是反对。昨天在会议室里，有董事和副总裁，还有一些不太了解你的人。听到你对帕蒂说话的语气，如果我也不了解你，那我今后无论如何也不敢当着众人向你表达我的观点。因为担心你会否定我的想法。我刚才对你讲的，希望你不要介意。罗谢尔在听完罗谢尔的故事之后，我想到了过去我曾经做过的工作，从斯里兰卡咖喱餐厅的服务员到一家大型跨国公司的培训经理，再到一家波士顿小型公司的董事和一所商学院的教授。我也努力回忆了一下，看自己在担任这些不同角色的过程中，是否曾听到过有人礼貌而坦诚地告诉领导，说他在会议上说话的语气不太妥当。回忆的结果是一个大大的“不”。我给里德发了一封邮件，问他是否记得5年前罗谢尔的这封邮件，他几分钟之内就回复了。艾琳：我还记得我们开会的房间，以及我和帕蒂所坐的位置。我还记得当时有些沮丧，情绪没控制好。里德他还把他回复罗谢尔的邮件也转发给了我。罗谢尔：非常感谢收到你的反馈。如果你发现我仍有不当之处，请继续与我联系。里德
罗谢尔的反馈是坦诚的，同时也是经过深思熟虑的，其真正目的是帮助里德做得更好。但营造坦诚氛围的最大风险，就是可能会造成人们有意或无意的滥用。这就需要迈出培养坦诚文化的第二步。学会正确地给予和接受反馈
坦诚把握不好便会尽显丑陋。
尽管网飞大力提倡反馈，但仅靠坦诚是没有用的，坦诚的氛围并不意味着一切。网飞的员工最初向我提供反馈时，我感到非常吃惊，以为反馈的原则就是“说出你的想法，不惜一切代价”。
事实上，网飞的管理者们花费了大量的时间，帮助他们的员工懂得了何为正确的反馈、何为错误的反馈。
他们的经验可以总结为4项准则，我把它们统称为4A反馈准则，你也可以尝试一下。4A反馈准则提供反馈
- 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”
- 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。我在古巴的那次演讲中，如果收到的是这样一个反馈：“你在演讲过程中的做法与你自己的观点不符。”那这样的反馈就是有问题的。而正确的反馈可以是这样的：“你选取听众发言的方式导致了最后的参与者只有美国人。”或者这样说更好：“如果你还有别的方法，让其他国籍的参会者也发一下言，那你的演讲将更有说服力。”接收反馈
- 感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”
- 接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。
在本章开头的案例中，道格向乔丹提出了反馈，让乔丹看到在印度工作时，应该如何调整自己的行为，这是遵循4A反馈准则的一个典范。道格意识到，乔丹与客户会面的方式会影响他自己的计划。而道格的目标，就是帮助乔丹改进行为方式，并帮助团队取得成功（4A准则之“目的在于帮助”）。道格提供的反馈意见让乔丹很受用。乔丹说，他现在与印度方面合作，采取的就是更好的方法（4A准则之“反馈应具有可行性”）。乔丹表达了对道格的感谢（4A准则之“感激与赞赏”）。当然，他可以选择不接受反馈，但是这一次他接受了。他说：“现在出去之前，我也不会对别人说教了。取而代之的是，我会对同事说：‘嘿，这可是我的弱点！如果下次印度的尼廷为我们安排城市观光，我又盯着手表看的话，就把我狠狠地教训一顿！’”（4A准则之“接受或拒绝”。）
大多数人都和道格一样，会觉得及时的反馈尤其困难。他们会首先把自己调整好，等条件和时机成熟之后再说出想法。这样一来，反馈的效果就没有那么好了。于是，我们就要迈出坦诚文化培养的第三步。当场反馈，实时反馈
剩下的最后一个问题就是：我们应该在什么时间、什么地点提供反馈呢？答案就是：随时随地。这可能意味着反馈意见还是在私底下说最合适。艾琳在网飞做主题演讲时，当着三四个人的面收到了第一个反馈，这样也挺好的。如果反馈真的对别人有极大的帮助，我们当着40个人的面说出来都没有问题。
每一只高高举起的手都像是一个挑战。似乎所有的人都在喊：“你知道自己在做什么吗？！”面对一个又一个挑战，我不禁加快了语速，心里也感到不安。听众对我的质疑越多，我就越担心自己没法把内容讲完，于是讲得越来越快。
后来，罗丝的亲密同事比安卡在房间的后面挥动着手臂，这无疑为罗丝提供了一件救生衣。这是一种典型的网飞风格。“罗丝！你这样不行！你快要失去控制了！你听起来像是在为自己辩解！你讲得太快了。你没有好好地听别人的问题。你在重复自己的东西而没有回应别人的关切。深吸一口气，你需要大家的参与。”她大声喊道。
那一刻，我仿佛看到了观众眼中的自己——说得多，听得少，一副气喘吁吁的样子。我深吸了一口气。“谢谢你，比安卡。你是对的。我是怕时间不够。我需要每个人都了解这个项目。我来这里的目的就是想听到并解答大家的问题。我们回到正题上面来吧。刚才还有哪位提问我没有叫到的？”我有意识地改变了自己着力的方向，这让整个会议的气氛也发生了变化。大家的声调缓和了，脸上开始露出微笑，先前那种咄咄逼人的气势也烟消云散了，我也说服了大家参与这个项目。比安卡的坦诚拯救了我。
比安卡的目的就是要帮助罗丝取得成功（4A准则之“目的在于帮助”）；她告诉罗丝可以采取哪些具体措施以调整自己的表现（4A准则之“反馈应具有可行性”）；罗丝对比安卡报以感谢（4A准则之“感激与赞赏”）；最后，她听从了比安卡的建议，这对所有人都是有好处的（4A准则之“接受或拒绝”）。
如果你遵循这一准则，随时随地都可以提出反馈，最大限度地让接收者受益。
厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋
和我们共事的，不乏聪明绝顶的人。这类人你是知道的，他们具有惊人的洞察力，口齿清楚，解决问题时总能直击要害。你的机构中人才越密集，聪明人也就越多。但是，如果周围全是聪明人，你可能就有危险了。有时候，有才华的人听到的赞美之词太多，就会觉得自己真的比其他人更优秀。如果有他们认为不明智的想法，他们可能会报以嘲笑；如果有人发言不够清晰，他们可能会翻白眼；他们还会侮辱那些他们认为天赋不如自己的人。换句话说，这些人就是浑蛋。如果你在团队中倡导坦诚的文化氛围，就必须把这样的人剔除出去。许多人可能会认为“这个人确实很聪明，没有他不行”，但是，不管这样的人有多么出色，如果让他留在团队里，你营造坦诚氛围所付出的努力就不会有太好的效果。浑蛋对整个团队的效率有很大的影响，他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事，然后丢下一句：“我这是坦诚。”
坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法。相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则。在你提出反馈之前，可能需要反思，有时还需要做一些准备，必要时可以让专门的人员进行监督和指导。
在网飞任职初期，我所在团队的一名工程师在我的专业领域犯了一个大错。之后他还发来一封电子邮件推卸责任，而且也没有提出任何解决办法。我非常生气，于是打电话给他，希望他能纠正自己的错误。在电话中，我直言不讳地批评了他。我并不喜欢这样做，但是我觉得自己是在为公司着想。让我没想到的是，一周后，他的经理站在了我的办公桌前。他告诉我，他知道我与那名工程师联系过，并且认为从技术层面讲，我确实没有错。但他问我是否知道，自从我批评了那名工程师之后，那名工程师就一直情绪不振；还问我是否故意把他的员工搞得那么缺乏动力，工作效率低下。不，当然不是。那名经理继续说：“你应该把要求给我的工程师讲清楚，让他积极地去解决问题。你是这样做的吗？”“当然，那是肯定的。”“那好。今后请一直都这样做。”于是，我就一直是这样做的。这场对话持续了不到两分钟，但效果立竿见影。请注意，他并没有指责我品行有问题。相反，他问我：“你打算伤害公司的利益吗？”“你采取的方式合理吗？”这些问题实际上只有一个答案。如果他只是对我说：“你这人有点浑蛋。”我可能会回答：“我哪里浑蛋了？”但他通过几个问题，让我在回答的同时也进行了反思。
贾斯廷部分遵循了4A准则。他的目的是帮助工程师走上正确的道路。他强调了要牢记公司的利益。或许他的意见也是可行的，但是他依然被认为有些过火，因为他通过反馈宣泄心中的不满，这就违反了第一条准则。
此外，还有其他一些一般性的反馈准则，例如“还在气头上切勿发表批评意见”“在给予纠正性反馈时要注意语气平和”，等等。这些对于反馈都是有帮助的。
本章要点
·一旦有了坦诚的氛围，高效率的员工将成为杰出的员工。坦诚的反馈将成倍地提高团队的工作效率。
·在日常的会谈中引入反馈机制，从而为坦诚搭建舞台。
·按照4A准则，指导员工有效地提供和接收反馈。
·作为领导者，要不断征求反馈意见，在收到反馈时用认同提示予以回应。
·要营造坦诚的氛围，先清除掉团队中的浑蛋。
有了人才密度和坦诚的氛围，你就可以着手取消管控，营造更加自由的工作环境。
迈向自由与责任的企业文化
3上 取消限期休假制度
创造性工作的价值不应当通过工作时长来衡量。靠时间来衡量价值的想法源于工业时代，那时的工作都是靠人工完成，但现在主要由机器完成。
在步入信息化时代的今天，人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出。
我担心的是，若是公司不给员工安排假期，员工就会放弃休假。我们“无期限的”休假制度会不会变成“无休假”制度？事实证明，我们很多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现。
休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。如果一直不停地工作，那么他只会在原地转圈，而无法从全新的角度去看待问题。
公司借此向员工传递了这样一个信息：公司是信任员工的。从而进一步增强了他们的责任心。尽管如此，如果另外两步没有走好，我的噩梦就真的有可能成为你的现实。第一步——休长假，领导要带头
在没有相关制度的情况下，员工休假的长短在很大程度上取决于他的领导和周围的同事。所以，如果你真的要实行无期限的休假制度，必须从鼓励领导休长假开始，让他们做出表率。
由于没有制度的规定，大多数员工都会观察部门其他员工的情况，以了解“软性的限度”。
随着公司规模的扩大，越来越多的部门并没有以里德为榜样，实行帕蒂所倡导的无期限的休假。在这样一些部门中，这项制度还真有点像是“无休假”的制度。不过，还是有很多部门领导学着像里德那样休假，并且让下面的人都看得到。一旦他们这样做了，员工们也会以他们为榜样，进而为公司带来很多意想不到的好处。
“作为领导，光靠说是不够的，员工们也在看我们是如何做的。如果我只是说‘我希望你们能够在工作与生活之间找到一个可持续的、健康的平衡点’，但自己每天却工作12个小时，那么员工也只会看我的行动，而不会听我说的话。”
重要的并不是假期的长短，而是可以完全按照自己喜欢的方式来安排生活。只要你工作出色，没有人会在意你有没有休假。
要实施无期限休假，领导做表率是第一步。另一个值得关注的问题就是取消休假期限以后，有的员工可能会觉得非常自由，于是会选择在不恰当的时候休假，而且一休就是几个月，以致对团队工作和公司业务造成影响。
原有的休假制度取消后，员工会一时陷入迷茫之中：有些人会不知所措，直到老板明确告诉他们可以怎么休假；如果不告诉他们，他们是不会主动休假的。而另一些人会觉得他们完全自由了，因而做出一些极不恰当的决定，例如在不适宜的时候休假，从而给其他同事带来很多的麻烦。这不仅会降低团队的工作效率，而且可能导致被解雇的命运，这对谁都没有好处。
由于没有书面的制约，每个部门经理都应当花时间与团队成员进行沟通，告知员工怎样做才合适。会计部门主管应当坐下来与团队成员交流一下，告诉大家1月份不适合休假，还可以分析一下哪些月份休假更合适。那位在厨房里泪盈盈的经理也应该与团队商量，共同设定一系列休假参数。例如“一次只能一名团队成员休假”，以及“在休假备案之前，应确保不会让团队其他成员感到非常不妥”。经理设定的情景越清晰越好。比如像那位会计部门的主管就可以这样对员工说：“若需要一个月的假期，至少得提前三个月提出来；若只是五天的假期，通常提前一个月就可以了。”
网飞公司的宗旨是：一名优秀员工胜过两名普通员工。
事实上，要想实行无期限休假并不难，你需要做的仅仅是创建一个相互信任的环境。我们公司就是基于以下三条准则：（1）始终为公司的最大利益行事；（2）绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；（3）努力实现自己的目标。只要满足上述几条，员工完全可以按照自己的意愿休假。
给予自由，再落实责任
我曾以为如果我们不追踪记录员工的假期，公司会被搞得天翻地覆。但事实上，公司的秩序并没有发生大的变化，而员工的满意度更高了。一些喜欢特立独行的员工，比如像前面提到的工程师萨拉（连续工作三周，每周工作80个小时，然后跑去探访亚马孙森林亚诺玛米部落）就特别支持这一做法。我们的这一举措，使高绩效的员工可以更好地掌控自己的生活，同时又使每个人感到更加自由。由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责；由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。
差不多与此同时，公司里又出现了一些新的迹象。我和帕蒂都注意到，员工们在办公室更具有责任感了。这从一些小事情就可以看出来，比如会有人主动把冰箱里变质的牛奶拿出去扔掉。
给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感
于是我和帕蒂便提出“自由与责任”的理念。我们之所以这样说，不仅仅是因为我们需要两者兼有，而是员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。我也逐渐明白了，自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。
3下 取消差旅和经费审批
如今在网飞，我不希望公司任何人在这种没有意义的讨论上浪费时间；我更不希望有才华的员工在发挥聪明才智的时候，却被一些愚蠢的规章制度困扰，这无疑会破坏富有奇思妙想和充满创造力的工作氛围。
我们确定了关于公司开销的第一条准则：怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱
据一项研究显示：被调查者一旦确信自己的行为不会为人所知，远超半数的人会利用漏洞，为自己谋取更多利益。
没有透明度，就没有财务报销的自由。
正是公司给予员工的自由，让他在关键时刻做出了有利于公司的决断。当然，自由不是取消报销制度的唯一好处，还有一个好处就是减少流程，提高效率。
随着一个快速灵活的初创企业发展为成熟的企业，公司往往会建立一套完整的体系对员工的支出进行监管。这让管理有了一种控制感，但往往也会拖慢公司业务的进程。
企业拥有一支高绩效的团队，员工才会认真负责地工作；企业拥有坦诚的文化氛围，员工才会互相监督，共同维护公司利益。在此前提下，企业可以放松对员工的管控，给予他们更多的自由。
####本章要点
- （上）·企业取消限期休假之后，员工休假无须事先获得批准，员工本人及上级领导无须记录休假时长。·员工自行决定是否休假及休假时长，几个小时、一天、一周或一个月都可以。·取消限期休假会造成制度空缺。应为员工提供请假情景以填补制度空缺。但这一切需要基于充分的讨论，以确定员工在何种情景下适合休假。·老板的表率作用很关键。取消了限期休假制度，但没有带头休假的领导，整个企业或者部门等于没有假期。
- （下）·企业取消差旅及报销制度后，应鼓励管理人员就员工如何进行事前支付及事后审核设定相关情景。如果有超支的情况，需要设定更加详细的情景。·企业取消费用管控之后，财务部门每年需要对收据进行抽检。·如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。·员工的自由消费可能会增加企业成本。但相较于超支所增加的成本，员工自由所带来的收益会更高。·由于员工开支自由，他们在该花钱的时候便能够及时地做出决定，从而有助于业务的开展。·由于不存在采购订单及采购流程的管理成本和时间等待，企业能够节约更多的资源。·相对于一个靠各种规则构建的体制，员工在自由环境中的花费可能更小。你告诉员工你相信他们，那么员工也会向你表明，他们值得你信任。
- 继续探索提高人才密度的新方法。为吸引和留住优秀人才，我们必须确保薪酬具有足够大的吸引力。
- 继续探索提高公司坦诚度的新方法。企业要想在管控方面放手，就必须确保在没有监管的情况下，员工能够对信息有充分的了解，从而做出正确的决定。这就要求提高组织的透明度，做到信息公开化。如果我们希望员工能够自己做出明智的决定，就需要他们像高层一样，了解公司的业务状况。
4 支付行业最高薪资
一名最好的程序员为你增加的价值何止10倍啊，简直有上百倍！我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”在软件行业，这种说法虽有争议，但也算是一条尽人皆知的原则。
我和帕蒂就想，网飞的哪些部门也可以遵循精英原则呢？对此，我们把工作分成了操作型和创造型两类。
但是在网飞，像这样的岗位并不多。我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。
对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上
对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。这样，我们的员工团队就得到了精简。我们靠的是一个高效率的员工来代替很多普通的员工，同时，我们给他的工资也是相当可观的。
我们最不希望的是，我们的员工在12月份才实现自己同年1月份设定的目标，结果仍然获得了奖励。这种做法的风险是，员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。
除此之外，我也不能接受这样的想法，即如果你拿出更多金钱摆在优秀员工的面前，他们就会更加卖力地工作。绩效高的人会自觉地追求成功，会竭尽全力做好自己的工作，无论是否有奖金摆在他们面前。
我很喜欢前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩说的这样一句话：“我不知道为什么要跟你签订一份含有奖金的合同。我不会因为有人给我的奖金多就更加努力，也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”任何能力与薪水相称的管理者都会这么说。
研究也证明了里德的感觉是对的。依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用，但实际上也影响了创造力的发挥。
创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。
我在网飞的发现也确实如此。在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后，他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬，创造力就会下降。由此可见，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。
当我们决定开出丰厚的工资就不再支付额外奖金之后，一个大大的惊喜是我们吸引了更多的优秀人才。
网飞是愿意花钱来吸引和留住人才的，因此他们与员工的谈话主要是想弄清楚两点：（1）估计自己未来的员工在其他公司能挣多少钱；（2）网飞支付的薪水会略高于其他公司。
起初，新员工会因为拿着市场最高工资而动力满满。但不久之后，随着他自身能力的提高，竞争者会开出更高的工资诱使他跳槽。如果他的实力跟高薪匹配，那么他的市场价值就会继续上升，跳槽的概率就会越来越大。因此，自相矛盾的是，每一家公司在薪资方面的做法就像是在鼓励员工跳槽，从而降低了公司的人才密度。公关总监若昂讲述了他在前雇主那里遇到的类似问题。
工资审查的时候，大多数公司是用“加薪池”和“工资等级”来决定工资的涨幅，而非员工的市场价值。
如果一个员工放弃原来的工作，跳槽到一家新的公司，那么他工资的平均涨幅将达到10%~20%。一直待在同一家公司，是没什么“钱途”的
如果存在长期雇佣关系，而且员工的市场价值不太可能在几个月内飙升，那么加薪池和工资级别对大多数公司的员工都是有效的。但是如果考虑到员工频繁地换工作，而经济情况又在不断地变化，这一做法显然就不再适用了。
但是，像网飞这种给员工开市场上最高工资的模式确实很少见，也很难理解。
向猎头了解自己的市场价值
在世界上几乎所有的公司，员工去参加其他公司的面试都会让现任老板感到生气、失望，甚至会疏远员工。员工对老板来说越有价值，老板就会越生气，其原因显而易见。一名优秀的新员工哪怕仅仅是决定去其他公司面试，老板都会有投资受损的风险；如果他参加了面试，发现新工作比自己当前的工作好，那么老板就会失去这名员工，至少是失去他工作的热情。这就是为什么大多数公司的老板会让他们的员工产生这样一种感觉：跟其他公司的招聘人员交谈就像是做了叛徒似的。
拉里的上司特德·萨兰多斯在跟员工分享当月最新市场信息时说：“市场对人才的需求在持续升温，你们将会不断接到招聘人员的电话。这些电话可能来自亚马逊、苹果和脸书。如果你们不确定自己目前拿到的是不是市场最高工资，你们可以接听这些电话，弄清楚自己在那些公司可以拿到多少钱。如果你们发现同样的工作，它们给的工资比我们高，那么请告诉我们。”拉里听罢十分吃惊：“网飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈，甚至去面试的公司。”
如果我发现员工在别处能挣到更多的钱，我会立马给他们涨工资。”为了留住最优秀的员工，最好在他们得到其他工作机会之前，主动把工资涨上去。当然，拉里自己也是这一方案的受益者，他得到了更高的工资，而特德也留住了他这样一个人才。但是，特德的这种做法听起来未免风险太大。有多少人接到招聘人员的电话之后，就会喜欢上新的工作，最终离开自己的团队呢？对于这个问题，特德是这样解释的：如果市场对人才的需求持续升温，招聘人员就会不断给优秀人才打电话，我们的员工自然会对新工作产生好奇。这时候，我说什么都没有用，一些员工还是会去跟他们交谈，然后去参加面试。要是我不明确允许他们这么做的话，他们就会背地里偷偷摸摸地去参加面试，然后跳槽，那我连挽留他们的机会都没有。就在我公开发布这项规定的一个月前，我们损失了一位非常优秀的高管，她的才华是无可取代的。她来找我的时候，已经接受了其他公司的工作，所以事情已经没有挽回的余地了。她告诉我，她喜欢网飞的工作，但是其他公司给她的工资要比网飞高40%。听罢，我的心都沉了。要是我早知道她的市场价值已经有了变化，那我一定会对她的工资进行相应的调整！这就是我允许员工尽可能多地去跟其他公司交流的原因，但前提是他们得光明正大地去做，并且回来后将获取的信息告诉我。
网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”
第四个关键点为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。这样，公司的人才密度才会更高。
本章要点
- ·如果要打造一支有创造力且人才密度高的团队，目前大多数公司的薪资方式都不够理想。
- ·把你的员工分为创造型和操作型两类。给创造型的员工市场最高的工资，这就意味着招到一个能力超群的人，而不是10个或更多水平一般的人。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。
- ·不要搞绩效奖金，也不要股权激励，要把这些全部包含在工资里面。
- ·引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。
- 这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试。然后，要及时对他们的薪资进行相应的调整。迈向自由与责任的企业文化人才密度的不断增加，为提高员工决策的自由度做好了准备。不过，你得首先把坦诚放在第一位。在大多数公司里面，大部分员工即使很有才华，在决策上的自由度也相当小，因为公司最高层所掌握的一些信息对他们而言都是秘密。如果你的公司全都是责任心很强的员工，他们自励、自觉且自律，那么公司的很多信息都可以和他们分享。而在大多数公司里，这些信息可能都是不公开的。
5 开卷管理
要迅速建立信任，最好的办法莫过于直接说出一个潜在的秘密。
此处，我们暂时使用“潜在秘密”这样一个表达。秘密这个词的诡异之处就在于，一旦你把它告诉了某一个人，它就不再是秘密了。
不论大事小事、好事坏事，如果你的第一反应是把信息公之于众，那其他人也会这样做。在网飞，我们称之为“阳光行动”，对此我们付出了很多努力。
我不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作，而是让他们感觉自己是网飞的一分子。”从那时起，我就认定，如果你在网飞工作，没有人会为你在头顶撑一把伞。你要做好淋雨的准备。
我的目标就是让员工感到自己是公司的主人，从而增强他们的责任感。不仅如此，向员工公开信息还有另外一个好处：它使我们的员工变得更加聪明了。你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的决策。
对于我们的员工来说，透明度代表我们相信员工能够认真负责地对待工作。我们对他们的信任又会增强他们的归属感、使命感和责任感。
但是，尽管会有个别员工辜负你的信任，但处理完这一个案之后，请继续对其他员工保持透明。不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人。
网飞是真正地把员工当成可以独立处理复杂信息的成年人来看待，我很欣赏这一点。这种做法会给员工带来一种巨大的认同感与责任感。
在网飞，你的住房状况以及你各方面的生活都跟工作无关。公司是把你当成一个正常的成年人看待，同时把所有的信息都跟你分享，以便你能做出明智的决定。
总之，透明是我们的准则，但任何事情都不是绝对的。
我确实有一份只对我的6名直接下属开放的文档。在这份文档里，我们可以发表任何东西，包括对“爱尔兰共和军问题”的担忧，这对公司其他成员是不开放的。但这样的情况很少。一般来说，每当我们举棋不定的时候，我都会尽早公开整个实施流程，以此获得员工的认同感。这也让员工明白，尽管情况总在不断地变化，但他们至少可以随时获知事情的动向。
我也知道，要真正做到这一点是有难度的。任何想要信息透明化的领导都会认识到：将信息公之于众肯定会跟个人隐私存在冲突。毋庸置疑，二者同等重要。但问题是，当公司有人离职的时候，每个人都很想知道原因，就算你极力掩饰，终有一天也会真相大白。相反，如果你坦诚地把原因告诉大家，那么流言就会戛然而止，员工对你的信任也会只增不减。
如果事情与工作相关，那就应该告知每一个人；而如果只是牵涉员工的私人问题，那么愿不愿意分享就由员工自己决定吧。
如果一个人公开承认自己的错误，人们会觉得他更加值得信任，这是人的本性。从那以后，每当觉得自己犯了错误，我都毫无保留地说出来。我很快就发现，领导把自己的错误公之于众，一个最大的好处就是可以鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，继而鼓励他们在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。这样，整个公司的创新能力就能得到大大的提升。由此我们得出一个结论：自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。这就是在场景四的测试中，我毫不犹豫地选择B的原因。谦逊是一位领导、一个模范人物的重要品质。当你取得成功的时候，要轻描淡写地带过，或者让别人来说。当你犯了错误的时候，一定要清楚而响亮地说出来。这样，其他人就可以从你的错误中学习，从你的错误中获益。换言之，就是——成功了小声说，犯错了大声说。
坦诚地对待错误，对人际关系、健康状况和工作表现都是有利而无害的。
这种倾向被称为“出丑效应”，指一个人犯了错误之后的吸引力是增加还是减少，取决于他总体表现出来的能力。
一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见阳光”时，就更容易建立起信任并起到激励的作用，他的公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。
如果你拥有了最优秀的员工，并且营造了坦诚反馈的文化氛围，那么，公开企业的秘密会增强员工的主人翁意识和责任感。你要相信自己的员工能够正确把握并处理重要信息，而你的员工也会向你表明：他们是值得信任的。
本章要点
- ·要建立透明的企业文化，就要考虑一下你平时传递给员工怎样的信号。不要大门紧锁的办公室，不要充当警卫的助理，其实所有的地方都不用上锁。
- ·对员工开诚布公。教会他们怎么去阅读财务报表。跟公司里的每个人分享敏感的财务和战略信息。
- ·如果公司有重组或裁员之类的打算，在事情确定下来之前，提前跟员工说明情况。这可能会引起一些焦虑和不安，但是你建立起来的信任比负面影响更重要。
- ·当公司透明度与员工的个人隐私相冲突时，请遵循以下原则：如果是工作中出现的状况，那么请果断选择透明，坦诚地告知所发生的事情；如果与员工私人生活相关，那么请告诉你的员工，以你的立场不便透露，如果他们关心的话，可以直接去问当事人。
- ·只要你的能力已被大家认可，你就可以公开地告诉大家你所犯过的错误，并且鼓励各部门的负责人也这么做。这可以在整个机构内增加信任度，传达良好的意愿，同时激发员工的创新能力。
6 无须决策审批
从那时起，我开始意识到这种决策金字塔可能造成的弊端。我作为公司老板，肯定会有自己的观点，也很乐意和大家分享。但对于日常事务的决策，比方说买多少张光碟，我并不是最佳人选。我告诉他：“特德，你的工作不是要让我高兴，也不能因为我赞成，就做出这样的决策。你的决策应当有利于公司的发展，不能因为我的错误决定而让公司的业务受到影响！”
在大多数公司，老板都会对员工的决策进行审批。然而，这种审批方式会限制员工的创新，并阻碍公司的发展。在网飞，我们鼓励员工不要一味认同上司的决策。我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。这就是我们一直强调的：工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。
对于大多数企业，无论是否实行了微观管理，员工都倾向于做出最容易获得上司青睐的决策。对此最合理的解释是：上司地位高，所以知道得多。如果你不想丢掉工作，也不想因违背上级命令而遭到指责，那你就乖乖地听话吧。
但是，这类自上而下的决策模式并不值得我们学习，因为我们相信：公司的员工有了自主决策权，效率才会更高，才会更具创新性。我们一直在努力培养员工独立的决策能力，公司高层也很少参与具体事务的决定，我们对此感到骄傲。
实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。如果尚未满足这两个条件，实行这样的决策模式恐怕只会适得其反。而一旦满足了条件，你就可以考虑逐步取消管控。你不仅可以取消假期追踪这一类管控制度，还可以取消工作环节中的种种管控，从而大幅提高员工的创新能力。
如果你的员工足够优秀，你可以把决策权下放给他们，让他们去实施那些他们相信能够带来效益的好点子。这样，创新也会随之产生。当然，对于某些产业而言，必须保证零失误。但网飞的业务并不涉及与安全相关的产业，如医疗、核能等。我们的市场就是需要创新。从长远来看，我们面临的最大危机不是犯错误，而是缺乏创新，缺乏让客户满意的娱乐创意，这将最终导致我们被市场淘汰。
如果你希望团队更富有创新性，那么，你需要教会员工自己寻求途径推动业务发展，而不是一味地讨好老板。同时，你也需要鼓励员工敢于挑战自己的上司
网飞创新过程如果你有一个令自己心动的主意，你需要：1.收集异议或者交流想法。2.对重大决策进行彻底检验。3.知情指挥要大胆下注。4.庆祝成功，正视失败。
决策不是个人成功或失败的问题，而是一个学习过程；员工通过不断地学习，就能推动业务向前发展。同时，这样的交流还可以帮助新员工，让他们敢于公开承认自己的失败，就像网飞的其他员工一样。
如果你一直抓着员工的失误不放，这无疑是断送了未来的冒险之路。这样一来，尽管员工知道你倡导分散决策，但不会再按照你所倡导的那样去做。
如果你能坦然面对失败，所有人都能受益。你之所以会成功，是因为周围的人相信你告诉了他们实情，知道你会对自己的行为负责。团队之所以会成功，是因为每位成员能够从失败中吸取教训。公司之所以成功，是因为每位员工都能清楚地认识到，失败是创新的必经之路。我们不应该惧怕失败，而应该更加坦然地去面对。
在网飞，我们与其将下注失败看作一件隐秘的事情，还不如把它看成是一个错误。当克里斯谈论曾经的失败时，无论是“探索者”还是“纪念品”，他都不会觉得尴尬。这也正是网飞所倡导的大胆思考，敢于决策。在这种情况下，你会觉得让你站在讲台上，或通过文字把自己的失败讲出来也不是什么困难的事。你会大胆地说：“看吧，我下了这样一个赌注，可结果并不如意。”
但有些错误确实会令人感到很尴尬，尤其是因为你的判断出现重大失误，或者因为疏忽大意造成的严重错误。
如果出现这种令你感到尴尬的严重失误，你难免会想到逃避责任，这样的想法在网飞也是不可接受的。面对这样的错误，你就必须更加地坦诚。只要不是经常犯同样的错误，你把它说出来，是能够获得谅解的。但是，如果你始终只字不提，然后继续犯同样的错误（你越是否认，就越容易犯同样的错误），那最终将导致更加严重的后果。
公司不会因为这种事情解雇我们的。公司解雇的是那些不敢冒险、不敢大胆采取行动的人，还有那些不愿在公开场合谈论失败的员工。”当然，再有这种媒体推广活动，我再也不敢不事先沟通了。否则，我就真的会被解雇了。我利用假期剩余的时间，向所有人讲述了我犯的错误，以及我从中吸取的教训。我写了很多备忘录，打了很多电话。我的整个假期都在曝光，但不是在希腊海滩的阳光下。
如果你的团队具有足够高的人才密度和组织透明度，那么决策过程就能够更加迅速，且更具创新性。员工可以充分发挥想象，调查论证，最后实施计划，即使遭到上级的反对也不会影响计划的进行。
本章要点
- ·在追求高效和创新的公司里，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。
- ·要让这种决策模式正常运作，领导应该让员工明白这样一个原则：“工作不是为了取悦你的上司。”
- ·新员工加入公司时，告诉他们每个人都有一把下注的筹码。有些下注会成功，有些则会失败。公司看重的是员工下注的总体结果，而不是单独某一次下注。
- ·为帮助员工做出正确的决策，应鼓励他们收集异议，交流意见，对重大的决策还要进行充分的调查论证。
- ·鼓励员工即使遭遇失败，也要敢于把失败讲出来。
7 员工留任测试
我们公司实行分散决策的机制，也就是说，决策者寻找最佳人选，而被选择的人又继续寻找他们认可的最佳人选，依此类推，企业就得以良好地运转。特德将这种模式称作“层级选择”，这就是建立在高人才密度基础之上的生产力。
经过讨论之后，帕蒂提议我们应该把网飞想成是一支专业运动队。
把高人才密度的工作环境比作专业运动队，我觉得十分贴切，因为职业运动员都具有以下特质：·追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。·训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。·明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。
在一个高绩效的团队里，精诚合作与彼此信任缺一不可，所有队员既要个人能力突出，又要灵活配合。一名优秀队员，不能仅仅个人表现卓越，还需要有无私的精神，将团队利益置于个人得失之上。他要把握传球时机，懂得如何帮助队友，明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。这恰恰是网飞想要培养的企业文化。从这时开始，我们就在公司宣传这样一个口号：我们是一个团队，不是一个家庭。
我们认为员工留任测试适用于公司的每个人，也包括我们自己。设想一下，要是别人坐了我的位子，公司是不是会更好？我们这样做的目的是为了让离职的人不会感到羞愧。想想曲棍球这样的奥运会项目，被替换下场的球员都会感到沮丧，但他也会因其曾拥有的高超球技和过人胆识帮助球队排名第一而受到人们的尊敬。网飞的员工离职时，我们也是一样的想法。我们永远都是朋友，离开网飞并不是一件丢人的事情。
事实证明，留任测试是行之有效的，公司各级管理者都一直在坚持这项举措。我也向我的上级——董事会提议，我自己也不应该有特权，他们不必等到我犯了错误才找人取代我。只要能提高公司的绩效，他们完全可以聘用一位更有能力的首席执行官。每个季度，我都保持着积极向上的心态，为了保住自己的职位而不断学习，努力工作。
在网飞，或许你一直在兢兢业业地工作，你全身心地投入公司的发展，也确实做出了不错的成绩，然而有一天，当你走进办公室，却突然被告知自己被解雇了……这无异于一个晴天霹雳！被解雇的原因不是来势汹汹的金融危机，也不是大规模的计划外裁员，而只是你的成绩没能达到领导的期望，因为你只是做到了称职。
如果你加入一个由10个人组成的团队，你工作的第一天就会有人告诉你，无论你干得多么好，整个团队只有两个人会得到“优秀”，7个人将获得“合格”评价，而剩下的那个人就会获得“不合格”评价。这样，员工的心思都花在内部争斗上，反倒忽略了与其他公司的竞争。
据说，有一名微软的工程师也说过：人们总是大张旗鼓地阻挠他人进行努力。在微软，我学会表面上彬彬有礼，同时向同事隐瞒必要的信息，以确保他们的排名不会超过我，这是我在微软学到的最有价值的事情。
我们鼓励公司的经理们采用员工留任测试，但我们十分谨慎，并不会采取堆栈排序这样的评估手段。无论是末位淘汰制还是“后百分之几的人必须被开除”，这些都是网飞最为排斥的规定。
更为重要的是，那些手段虽然让经理开除了表现平庸的员工，但同时也扼杀了团队。
我们要的是高绩效的员工同网飞的竞争者到市场上去拼杀，而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。
幸运的是，我们不需要在高人才密度和通力合作之间做出艰难抉择，员工留任测试可以实现两者兼得。其中关键的原因在于，我们并不是一个真正的职业运动队。在网飞的团队中，每个位置并没有固定员工数量，我们不是在严格的规则下开展运动项目，我们也无须限制参与的人数，没有人会因为同事的优秀而失去自己的工作。恰恰相反，我们团队中优秀的人才越多，我们就越能创造非凡的成就；成就越丰，队伍的成长就越快；队伍越大，我们能提供的职位就越多；职位增多，我们就能为高绩效人才开辟出更广阔的施展空间。
评论：[^]所以说奈飞的留任测试和通用电气、微软自己现如今在中国公司很流行的末位淘汰制的区别在于，末尾淘汰制是在团队内部进行排名，你的竞争对手是你的同事。为了不被同事甩在后面，我们就口蜜腹剑，当面一套背后一套，从不推心置腹。这样的结果就是恶性竞争，各自为战。而留任测试中，员工的竞争对手是他自己都看不到的，市场上其他公司的任何优秀员工。他们需要在整个市场上保持竞争力，才不至于被替换掉。
本章要点
- ·为鼓励经理们重视绩效，要教会他们运用员工留任测试思考这样的问题：“在我的团队中，如果谁告诉我他要跳槽去别的公司从事类似的工作，我是否会尽最大努力挽留他？”·避免堆栈排序制度，因为这会导致内部竞争，破坏团队协作。
- ·一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队富有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊；同时也要果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选。
- ·当你意识到不得不开除某个员工的时候，不要再为他制订绩效改进计划，那样只会让当事人感到难堪，同时消耗了企业的人力物力，可以考虑把那笔钱作为遣散费直接发给他。
- ·精简机构营造了高绩效的文化，同时可能让员工感到些许恐惧。公司可以鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？”
- ·当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任。
8 反馈循环
- 网飞有这样一条规则：“不在背后议论别人。”我们在别人背后的评头论足越少，导致低效和负面情绪的闲言碎语就越少，我们就越能摆脱“办公室政治”的不愉快。
本章要点
- ·做到坦诚就像去看牙医。就算你倡议人人都要每天刷牙，也还是有些人不会这样做；有些人刷牙的时候也会漏掉一些不顺手的地方。每6~12个月进行一次彻底的检查，保证牙齿干净，保证反馈清晰。
- ·在一个坦诚的工作环境中，绩效考核并不是最好的机制，因为绩效考核获得的反馈通常都是自上而下的，而且往往都只来自一个人（老板）。
- ·360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。
- ·“360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话。
9 情景管理而非控制管理
情景管理而非控制管理。如果在别的公司，一旦涉及大笔经费的支出，公司高层一定会牢牢抓住话语权，反复讨论之后再做定夺，而网飞却并非如此。这就像亚当解释的那样：“特德不会替我做决定，但他会设定情景，帮助我考量决策是不是符合公司的战略需要，而他预设的情景正是我决策的参考依据。”
控制型管理还是情景管理？最广为人知的决策方式就是领导拍板。领导需要审批决策，指导过程，选拔人员。有时，他可能会直接告诉员工该做什么，并且经常进行检查，纠正那些与他的意图不符的做法；有时，他也会试着给员工更多的权力，用流程控制代替直接监督。
只有在条件成熟的情况下，情景管理才能发挥作用，其中首要的条件就是公司要拥有高人才密度。
要选择控制型管理还是情景管理，你需要回答的第一个问题就是“公司员工属于哪个层次的人才”。如果你的员工工作还很吃力，你就需要加强监督，不断检查他们的工作情况，确保他们做出正确的决定；假如你拥有一支高绩效的工作团队，情景管理就能让团队获得更多的自由，同时迸发出更强的创造力。
但是，到底采用控制型还是情景管理型也不完全是由人才密度决定的，你同样需要考虑行业特点和预期目标。
实现情景管理的第三个必要条件，除了高人才密度（首要条件）、创新性目标（而非错误防范性目标）之外，你还需要“松散耦合”的体制。
与之相对的是松散耦合系统，系统中各个模块没有那么紧密的联系，可以只更改特定的模块，不必重新构建基础。这就是软件工程师更偏爱松散耦合系统的原因。在松散耦合系统中，对特定模块的修改不会影响系统的其他部分，整个系统非常灵活。
在一个组织机构中，不同团队就像是电脑系统的不同组成模块。在紧密耦合型公司，大老板做出决策并自上而下层层传递，往往导致众多部门相互牵扯。一旦某个部门出现问题，反馈必须逐级上传至大老板。而在松散耦合型公司，只要确定出现的问题不会波及其他部门，经理甚至员工本人都有权自行做出决定或解决问题。如果老板的指令需要公司自上而下逐级传递，那么这个公司采用的多半是控制型管理模式，相应的就是紧密耦合型体制。在一个紧密耦合型企业中，如果想要尝试对一个部门或一个团队进行情景管理，你会发现这种体制让你寸步难行，因为所有重要的决策都是由最高层做出的。你也许想把决策权下放给你的员工，但你做不到，所有重要的事情不仅要得到你的批准，还要得到你的上司和你上司的上司的批准。
即使公司已经实现高人才密度，并且将创新作为发展目标，但若是解决不好耦合机制的问题，情景管理可能还是无法实现。
网飞就是一家采取“知情指挥”模式的松散耦合型公司。公司的决策制定权高度分散，集中控制的流程、规则或者政策也很少，这就给了员工极大的自由度，提高了部门的灵活性，加快了整个公司的
如果想要公司在松散耦合的体制中高效运转，让员工个人也能做出重大决策，那么老板和员工必须就他们的目标达成一致。只有领导和员工认识清晰，目标一致，松散耦合的体制才能发挥作用。这种一致性能够驱动员工做出决策，以完成整个组织的使命和战略任务。所以，网飞一贯奉行的准则就是：认识一致，松散耦合
当你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你在情景设定上犯了什么错：在阐释战略目标的时候，你有没有讲得足够清晰并且让员工受到鼓舞？你有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
无论哪个地区，哪个行业，大多数组织机构实行的都是这种金字塔形的决策模式。这种模式包括两个方面：一方面由老板做出决定，然后自上而下逐级传达，一直落实到金字塔底端；另一方面是低级别员工只能处理细枝末节的小问题，稍大一点的问题则需要层层上报。
但在网飞，如同我们一贯所坚持的那样，知情指挥就是决策的制定者，不是任何事情都由老板决定。老板的工作是设定情景，帮助团队做出最有利于公司的决策。我们发现，这种管理模式不再像一座金字塔，而更像一棵大树。首席执行官就是树的根部，而伸展开去的知情指挥则位于树枝顶端，负责各项具体决策的制定。
一个在松散耦合的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。
本章要点
·要实施情景管理，你需要拥有高人才密度；你的目标应该是创新而不是防范错误；你需要构建一套松散耦合的体制。
·一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。
·如果你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你是否在情景设定上犯了什么错误？在阐释目标和战略意图的时候，你有没有讲得足够清晰并且让大家深受鼓舞？你有没有把所有的假设和风险讲清楚，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
·一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系。老板就像是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的枝丫。
·如果你的员工能够利用好你和你周围的人传递出来的信息，能够自己做出决定将团队带向预期的方向，那你的情景管理就取得了成功。
我们探索了提高人才密度与坦诚度的基本要素，剔除了烦琐的政策和程序，从而为员工提供更多的自由；同时，也创造了一个高效、灵活的工作环境。大多数公司都有以下政策和流程，但网飞没有：休假制度决策审批制度经费审批制度绩效改进计划审批流程加薪池关键绩效指标目标管理差旅制度委员会决策制定合同签署相关政策工资级别薪资等级绩效奖金以上政策对员工是一种管控，而不是一种激励；但没有这样一些管控措施，企业又很容易陷入混乱。因此，你需要切实地提高员工的自律意识和责任意识；帮助他们获得足够的知识以做出明智的决定；建立反馈机制以激发员工的学习主动性。这样，企业将高效运转，给我们带来大大的惊喜。
10 走向全球的网飞文化
我们的4A准则是：·目的在于帮助。·反馈具有可行性。·感激与赞赏。·接受或拒绝。现在再加上第五条：·调整、适应——根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果。
在文化中庸的国家，员工进行非正式反馈的可能性不大，可以实施更为正式的反馈机制，将反馈更多地纳入正式议程。
致谢
- 人才密度和坦诚这两个概念贯穿本书始终，是本书两个最基本的概念。
总结
人才密度 — 大前提！
管理放权
“情景管理模式”
“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”
自由是通往责任的一条途径
“心理安全”原则？
“过期作废” 鼓励休假
惊人的判断力……判断力几乎可以解决所有模棱两可的问题，而流程做不到
营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
坦诚的反馈；大多数人出于本能，还是能够理解真相的价值
坦诚把握不好便会尽显丑陋
厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋
坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法。相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则。
- “还在气头上切勿发表批评意见”“在给予纠正性反馈时要注意语气平和”，等等
创造性工作的价值不应当通过工作时长来衡量。
人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出
休长假，领导要带头
给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感
怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱
工作分成了操作型和创造型两类。
有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金
成功了小声说，犯错了大声说
情景管理
迈向自由与责任的企业文化：人才密度 -> 坦诚
- 评论：发展到今天，网飞的核心竞争力既不是技术，也不是运营，而是创意。创意领域和操作性领域有个最大的不同：在操作性领域，比如面包师、会计师，一流人才创造的价值可能是普通人才的两三倍；而在创意领域，比如程序员、作家、导演，一流人才创造的价值是普通人才的几十倍、几百倍。对网飞来说，聘用一流人才并不是一种高姿态，而是一种切切实实能带来更高收益的精打细算。网飞的最佳人才策略，就是花高价聘请一个明星员工，来替代掉十个资质平平的员工。
- 除此之外还有一个原因，就是网飞面对的竞争环境。虽然网飞已经是硅谷巨头，但和超级巨无霸亚马逊、苹果、脸书相比，网飞显然还不是一个量级的。现在这些巨无霸也纷纷杀入内容领域，如果网飞不能开出市场最高薪酬，那么很可能面临人才大幅流失的危险。与其坐等员工被竞争对手挖走，不如主动出击，直接开出市场最高价。这样一来，至少能够保证一流人才不会单纯为了薪酬待遇而跳槽。
- 说到这儿，你会不会觉得，天啊，网飞员工实在是太幸福了，没有绩效考核，没有末位淘汰，还能一直拿到市场最高薪酬。这样的公司谁不想去？但是你知道吗，不少网飞员工每天上班都提心吊胆，生怕被解雇，甚至有媒体说网飞是在搞“恐惧文化”。为什么呢？因为网飞的淘汰制度非常残酷。
- 评论：不拘一格，总结我认为可以参考管理的段落，有些做法还是要看公司现状