网飞的创意来源
- 顿悟是极其罕见的。出现在创业故事中的所谓的顿悟往往是被过分简化的，甚至是伪造的。我们之所以爱听这些故事，是因为它们契合了有关灵感和天才的浪漫想象。我们想让我们这个时代的“牛顿们”在苹果掉下来的时候坐在苹果树下；我们想要这个时代的“阿基米德们”坐在浴缸里。但真相往往比这复杂许多。真相是，每一个好主意背后，都有上千个馊主意。这两者有时很难区分。
最初的股权模式
- 我的风险是我投入的时间。里德的风险是他投入的金钱。
OPM很难
- OPM到底是什么呢？它其实只是创业界的一个俚语。它意为“别人的钱”（Other People’s Money，首字母缩写为OPM）。当企业家们恳求你记住OPM时，他们真正要表达的意思是：一旦涉及为你的梦想融资，你就只花别人的钱。创业有风险，你唯一的投资只能是时间，不要把真金白银砸进去。你反正会把一生都奉献给自己的创意，那就让别人贡献金钱吧。
企业文化不是说出来的
- 企业文化就是我们做事的方式。我们上班不用打卡，没有强制的工作时间，想来的时候就来，想走的时候就走。评判你的唯一标准就是结果。只要你在解决问题、完成任务，我就不在乎你究竟身处何地，工作有多努力，或者你每天在办公室里待多久。
企业文化是做出来的
事实上，我们的企业文化不是通过会议或者圆桌讨论制定的，也不是精心规划的产物。因为团队成员都在初创公司、大型企业，以及介于两者之间的很多公司有过丰富的工作经验，所以我们的文化实际上是在大家共同的价值观基础之上自然而然地衍生的。
作为领导者，你的工作就是让他们明白这一点。你之所以选择这群人参加如此艰苦的越野旅行，大概率就是因为你相信他们的判断力，因为他们明白自己要做的工作。所以作为一个领导者，确保每个人都能到达营地的最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。给他们明确的坐标，让他们自己想办法。
在一家公司规模还很小的时候，信任和效率是息息相关的。如果你给团队招到了合适的人选，你就不需要确切地告诉他们你希望他们以什么方式来做事——事实上，你甚至不需要告诉他们你想让他们做什么。你唯一要做的就是明确你想要达到的目标，以及这个目标背后的重要意义。如果你雇用了合适的人选，找到了聪明、能干、值得信赖的人，他们自己就会弄清楚自己需要做什么，也会勇往直前。他们会在你意识到问题存在之前就独立地加以解决。
网飞的早期文化完全脱胎于我和里德对待彼此的方式。我们不会给对方一张我们期望对方完成的任务清单，然后频繁“查岗”以确保所有事情都完成了。我们只是确保每个人都了解公司的目标，以及我们各自负责的是哪些事。我们必须自己设法弄清楚需要做些什么才能实现目标。我们要对彼此开诚布公——绝对地坦诚。
绝对的坦诚，以及自由与责任。这些都是非凡的理想，但在我们建立公司最初的几年里，它们并没有真正被确定。我们都是具体事情具体对待的。举个例子。1999年的某一天，我们的一位经理带着一个特殊的要求来找我。他的女朋友搬到了圣迭戈市，他想努力维持他们的恋爱关系。“如果我星期五提前下班，飞到圣迭戈去，您觉得可以吗？”他问道。他解释说，他星期一会在那边办公，星期一晚上飞回来，星期二早上能回到办公室。我的回答可能让他大吃一惊。“我不在乎你在哪里工作，也不在乎你工作多长时间。你就算在火星上工作，我也不管。如果你问的只是工作时间和地点的问题，那答案很简单：对我来说无所谓。”我话锋一转，接着说：“但是，如果你真正想问我的是，我是否愿意降低对你和你团队的期望，这样你就可以和你的女朋友待在一起？那这个问题的答案也很简单：不可能。”他犹豫地看着我。我可以看到他在圣迭戈过周末的梦想破灭了。“听着，工作地点和工作时间完全取决于你自己。如果你每周在办公室里只待3天半，还能有效地管理你的团队，那么所有的权力都属于你。你就去吧——那我就只能羡慕你，但愿我也能像你一样能干。不过你要记住：你是经理。你的部分工作就是确保你的团队知道你想要他们完成什么，知道这些任务为什么很重要。你觉得如果你不待在办公室里，他们也能做到吗？”不用说，他的女朋友在那之后不久就单身了。我给了那位经理选择的自由，但同时也提醒了他对团队的责任。我对他做到了绝对的坦诚，虽然我怀疑如果他每周提前下班去圣迭戈，他是否还能履行承诺、尽职尽责，但我最终还是把决定权交给了他。那位经理觉得自己被赋予了权力，可以自由地选择自己的生活方式，而公司最终也从他重新集中的精力中受益。每一方都是赢家。或者，应该说几乎是每一方。他在圣迭戈的那个前女友可能并不像我这么看。自由与责任也不仅仅属于管理者。
拥有自由与责任的文化，加上绝对的坦诚，就仿佛有魔力一般所向披靡。我们不仅取得了很好的效果，员工们也很喜欢这种文化。具备判断力来做出负责任决定的人都喜欢他们有这样做的自由。
他们喜欢被信任的感觉。
这是有道理的，对吧？如果你的公司里到处都是缺乏敏锐判断力的人，那么你就必须制定各种各样的防范措施，让他们循规蹈矩。你必须为他们规定好每一件事：他们可以在办公用品上花多少钱，他们可以休多少天假，他们什么时候应该待在办公桌前。大多数公司最终都建立了这样的体系，来保护自己免受缺乏判断力的人的伤害。这只会让拥有判断力的人感到沮丧。
投公司就是跟对人
当机会来敲门时，你不一定非得开门。但你至少应该透过钥匙孔朝外面看一眼。这就是我们在面对亚马逊时所做的。
机构风险合伙公司资助我们，不是因为我们的预测结果很好，也不是因为我们的路演很完美，更不是因为我用幻灯片和热情打动了他们。机构风险合伙公司资助我们，是因为尽管这一切看起来那么不切实际，但里德是一个可以创造奇迹的人，而他入伙了。
成功会带来问题
- 其实，大多数事情都是这样的。当你忙着把梦想变为现实的时候，在目标实现以前，掌声和鲜花都不属于你——而真的到了那个时刻，你也早已把注意力转移到解决其他问题上去了。
- 但我在网飞创业的第一年中学到的一件事就是，成功会带来问题。增长当然很好，但伴随增长而来的将是一系列全新的复杂问题。你的团队有新成员之后，你如何让他们有身份认同感？如何平衡持续扩张与一贯的身份认同？在可能会有所失的情况下，你又如何确保自己能够继续冒险？
- 这就是创业初期的典型运作方式：你雇用一群才华横溢的员工，让他们成为万事通。对于每件事，每个人都会做一点儿。你雇用的是一支团队，而不是一组职位。
- 一旦创始团队开始适当放手，不再凡事亲力亲为，我们就需要把很多事情编成规定，以确保我们的业务继续平稳运转。
里德的坦诚
- 在商业中有一种说话的策略，这种策略对传递坏消息很有用。这种策略名叫“狗屎三明治”。你用一连串的赞美开头，赞扬人们工作做得不错。这是你的第一片面包。结束了这段话以后，你就在上面堆上屎：坏消息，不够乐观的业绩报告，你的受众不那么喜欢听到的内容。接着你再用一片面包来收尾：未来的宏伟蓝图，以及一份着手处理所有糟糕情况的计划。
- “所以我认为最好的结果是，我全职加入公司，我们一起来运营。我做首席执行官，你做总裁。”
- 我敢肯定里德一定在想，为什么我没有像他那样清楚地、合乎逻辑地看待公司的情况。我知道里德没有——也不能——理解我在想些什么。那可谢天谢地了，因为我脑子里冒出来的词语并不礼貌。
放弃首席执行官头衔
- 这是绝对的坦诚，这和我们一开始驾着沃尔沃开在17号公路上练习过的坦诚是一样的。里德既没有私心，也没有其他用心，他的动机就是为了公司的利益。
- 我成功地组建了一支团队，打造了一种企业文化，把一个想法从一张信封的背面发展成为一家公司，一个办公室，一款真实存在于世界上的产品。但我们正在走出最初的阶段，现在我们必须快速发展壮大，而这个阶段需要的是一套完全不同的技能。
- 我不得不扪心自问：看到我的梦想成真到底有多重要？甚至，它此刻还仅仅只是我的梦想吗？我们现在有了40个员工，每个人都像我一样渴望网飞大获成功。他们每天工作到很晚，周末也要加班，工作占用了他们本应与朋友和家人相处的时间，所有努力都是为了实现那个原本只是我一个人的梦想，但他们却早已把这个梦想当成了自己的梦想。为了他们，难道我不应该尽我所能确保公司生存吗？即便这意味着我扮演的角色将不再是我当初想象的那个角色。我的头衔与他们的工作，哪一个更重要？
- 当你的梦想成真时，它就不再仅仅属于你了。它属于那些帮助过你的人——你的家人、你的朋友、你的同事。它属于全世界。
- 为了我的员工、我的投资者，还有我自己，我应该确保公司在未来继续取得成功，即使这意味着我要辞去首席执行官一职。
重新定义团队
通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。有时，引进具有数十年经验和专业知识的人员是必要的。
巴里的到来宣告了吉姆·库克在网飞职业生涯的结束。吉姆从一开始就想成为公司的首席财务官，而随着巴里的正式加入，他的梦想显然从此破灭了。吉姆的离开也算不上突然，这类事情基本都不能算是突然，但它凸显了那年春夏两季正在发生的事情：创业团队开始分崩离析，下一个阶段就是用新的人选取代他们。
这是创业中的一个事实：变革。当你白手起家时，你仰仗的是才华横溢、热情澎湃的多面手：他们什么事情都会做一点儿，他们相信团队的使命，而你愿意把时间、金钱和想法都托付给他们。但是一旦你从0发展到1，你播下的种子开始茁壮成长，你就必须启动洗牌重组。通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。有时，引进具有数十年经验和专业知识的人员是必要的。
订阅模式初见雏形
如果这是一个馊主意，那么不管我们多关注测试中的细节问题，它也不会成为一个好主意。但如果这是一个好主意，那么不管有多少障碍或者我们这边的工作做得多马虎，大家都会争相涌入享用这项服务。
我们一直试图避免落入创业的头号陷阱：在脑海里筑造想象中的城堡，精心设计好一切，包括塔楼、吊桥和护城河。过度的计划和过度的设计往往只是过度的思考，或者只是普通的拖延症而已。在创意方面，测试10个糟糕的想法要比花上好几天时间想出完美的创意更有效。
关键创新：订阅与算法推荐
- 整件事给我们上了宝贵的一课：相信你的直觉，但也要检验它。在做任何具体的事情之前，数据必须先行。
- 如果在网飞上线的那天，你让我描述一下网飞最终会是什么样子的，我可能永远也想不到包月订阅的服务模式。
- 但威廉·戈德曼最著名的是他写下了3个词语：无人、知晓、一切。
- 因为如果“无人知晓一切”——如果真的不可能事先知道哪些想法是好的，哪些不是，如果不可能知道谁会成功，而谁又不会——那么任何想法都有可能是成功的。如果“无人知晓一切”，那么你就必须相信你自己，你必须进行自我测试，你必须愿意承担失败的风险。
- 硅谷的头脑风暴会议，通常会以一句“天下没有馊主意”开头。我始终无法苟同。肯定是有馊主意的。但如果你不去尝试一下，你永远都不会知道这个想法到底是好还是坏。
- 订阅模式不但拯救了网飞，也迅速成了网飞最典型的特征。但这并不是我们从一开始就制定好的发展方向，也不是任何人可以事先预测的。这需要很多努力、很多思考。
- 这也需要机缘巧合。其他人称之为幸运，我管它叫“无人知晓一切”。
为潜力付费
- 消极选项的问题要更棘手一些。“你不能连问都不问一声就从别人的信用卡里扣费，”里德说，“这是完全不道德的。”
专注与放弃
最主要的原因其实更简单。如果我们把开辟加拿大市场所需要的精力、人力和脑力应用到业务的其他方面，我们最终得到的回报要远远高于10%。拓展市场只是一个短期举措，它仅仅具有短期的效益，而且会分散我们的注意力。
专注，这就是企业家的秘密武器，它在网飞的故事里出现了一次又一次——放弃DVD销售业务，放弃按件计价的租赁模式，以及最终放弃了网飞初创团队的众多成员——为了公司的未来，我们不得不抛弃一部分过去。有时候，这种极度的专注似乎有些冷酷无情——确实有点儿残酷。但这又绝不仅仅是残酷，它更是一种勇气。
数据先行
次日送达对取消订阅率没有产生太大的影响，真正发生变化的是新用户注册率。
我们运行测试的时间越长，就越能明显看出，次日送达能真正颠覆这个行业——只不过不是以我们预想的方式罢了。它不会影响用户留存率，它真正影响的是注册率。次日送达激发了真正的用户忠诚度，正是这种用户忠诚度让你自发地把自己正在使用的这项新服务告诉你所有的朋友。
整件事给我们上了宝贵的一课：相信你的直觉，但也要检验它。在做任何具体的事情之前，数据必须先行。
我们虽然猜测次日送达很重要，但是在分析测试结果时目光太过短浅，所以一直想不明白为什么会产生这样的结果。因此，需要进行一项额外的测试，一次真正跳脱定势思维的测试，来理解我们凭直觉认为是正确的事情。一旦理解了它背后的原因，我们就可以进一步完善这个想法，最大限度地发挥它的潜力——巨大的潜力。
开创算法匹配服务
我们想要提供个性化的服务，但问题是，如果全部由人工完成这些工作，成本就会非常高昂，更不用说费时了。当我们只有900部电影时，创建匹配的内容还可行，但到1999年年底，我们已经有了近5000部电影。除了工作进度很难跟上，浏览甚至也会变得更加不方便。里德又以他的一贯的风格坚持推进自动化。
最后我们才意识到，要想为用户提供他们想要的东西，最好的方法就是通过用户自身进行数据众包。
我们决定让用户给每部电影打分，从1星到5星不等。让他们给喜欢的电影打5颗星，觉得观看纯粹是浪费时间的就打1颗星。事实证明，大家喜欢被征求意见。人人都是评论家。
我创建的团队不断迸发着各种创意，致力于增进与用户的良好关系，而里德的团队则专注于简化我们的设想，提升效率。里德的高度专注帮助我们聚焦于未来，而我的目标则是确保无论我们发展得多快，无论我们变得多么高效，在根本上，我们始终寻求与用户建立良好的关系。
危机下的盈利计划
- 网飞内部都有一个共同的期待，那就是一旦得出了显而易见的正确结论，就该着手实施了。争论是为了更好地合作，而不是为了自己的面子。谁是对的并不重要，重要的是我们做对了。
泡沫危机
- 登上顶峰是可选的，安全下山是必须的
- 我们花时间进行自我评估，然后毫不留情地剔除了所有不再有贡献价值的计划、测试、附加功能和增强功能。
- 过去，我们主要关注的是等式的一边：获取更多的用户。而此刻，越来越明显的一点是，我们必须开始关注等式的另一边：减少经营企业的成本。
只关注棘手之事
- 这是创业圈的一句格言：你肯定会犯错，但是你不能连犯两次同样的错。
裁员计划
- 一名主要员工已经离开了：埃里克·迈耶，他在前一天就被劝退了。虽然他天赋异禀，但他的才干已不再适合应对我们面临的挑战。
- “我们的一些朋友和同事将会离开这里。但这并不是因为他们做错了什么，这纯粹是因为要让公司变得更强大，我们别无他路。
- 这一切结束后不久，我就把我分管的几个部门剩余的员工召集在了一起。我发表了一次简短的讲话，主要内容是我们要继续前进，我们有责任向我们自己，也向其他每一个人证明，这次裁员不是任性的、残忍的，裁员唯一的目标就是为了确保网飞能够挺过去。为了所有人，我们有责任保证实现这一目标。
上市
- 这不是金钱的问题。这是一个人是否有用的问题，是价值观所带来的快乐的问题。对我来说，工作从来就不是为了发家致富。于我而言，工作是为了完成任务时的激动，是为了解决问题时的乐趣。在网飞，这些问题都非常复杂，而快乐就来自和优秀的人围坐在一起，努力解决这些问题。
明星团队
在经历了9月痛苦的裁员之后，过了几周，乃至几个月，我们开始注意到一种变化。我们变得更好了。我们变得更高效、更有创造力，也更果断了。筛选员工让人员变得更精简，也更专注。我们没时间可以浪费了，所以我们没有浪费时间。虽然我们不得不解雇一些非常有天赋的员工，但留下的全部是超级明星选手。有了这些超级明星选手负责完成所有的工作，难怪我们的工作质量如此之高。这在成功的创业企业中颇为常见。公司能够起步，得益于一小群敬业奉献的人，得益于他们的专注、投入和创造力。公司不断招人、发展壮大，接着又进行收缩。它开始重新致力于自己的使命，而这往往依赖于其最宝贵的成员重新集中的注意力和精力。
然而，雇用和留下超级明星选手远不只是工作质量的问题。这是文化问题。当你仅仅保留超级明星选手时，你就打造了一种“竞争、卓越”的文化。当你知道自己属于百里挑一的精英团队之后，每天上班就会变得更有意思。此外，如果你已经有了超级明星人才队伍的名声在外，那么吸引其他精英加入你的团队也会容易得多。
将“不”变成“是”
我们挺了过来，正朝着目标稳步前进。但此时一切都变了，创始团队的很多成员都已经离开了。吉姆当时去了亚马逊旗下一家名为“葡萄酒买家”（WineShopper）的公司工作。特在一家互联网安全初创公司“地带实验室”（Zone Labs）工作。维塔和埃里克在9月被解雇了。克里斯蒂娜在1999年因为身体原因休假，后来便再也没有以全职身份回来工作过。最初那一批技术娴熟的多面手，如今已被超级明星专家取代。我当然很高兴能与全硅谷最杰出的人才共事，但作为与创始团队最后的纽带，我开始怀疑自己未来在公司的角色。我适合什么角色？更重要的是，我希望自己扮演什么样的角色？
我知道我们的想法很好，即便现在或许无法实现，但总有一天能够实现。以下是我总结的经验：在实现梦想的道路上，你拥有的最强大的武器就是坚持不懈、义无反顾。坚决不接受“不”这个回答，绝对是值得的，因为在商界，“不”并不总是意味着“不”。
我完全相信网飞一定会大获成功。我从未像现在这般确信，我们创建的这家公司注定会取得长期的成功。我只是想要有选择卖出的权利。
要实现这一点，我就需要大大降低自己在投行和投资者面前的存在感。我不能以“总裁”的身份出现在我们的S-1申请表上。这意味着两件事：第一，我需要一个低调的头衔，以免让我看起来像是公司的负责人；第二，我需要放弃我在网飞董事会的席位。
不过，离开董事会有点儿难。我为那个席位努力奋斗了很久，有一次还差点儿丢了席位。里德在担任首席执行官后不久，就要求我把董事会席位让给一位投资者。我坚决拒绝了。我告诉他，我可以放弃首席执行官的头衔，甚至可以放弃一些股权，但我绝不会放弃我在董事会的席位——那太过分了。我想要对公司的发展方向有一定的控制权，我同时也认为，由公司的一位创始成员留在董事会里制衡风险投资人的利益是很重要的。
“董事会上的每个人都说，他们只会为了公司的成功着想，”我告诉里德，“但你我都知道，在风险投资人和公司创始人的词典里，‘成功’这个词的含义并不完全相同。”顺便说一下，这句话是真的。我现在经常这么告诉创业者。风险投资人总是说他们与你的使命一致，他们想要的都是对公司最有利的。但他们真正想要的，其实是对他们的投资最有利的。这两者并不总是等同的。顺风顺水时，大家的方向都是一致的。只有当暴风雨来临时，你才会发现原来大家的目标其实各不相同。
其他
创业是一次孤独的旅程，你在做一件没人愿意相信的事情，你一次又一次地被告知：那永远不会成功。是你在对抗全世界。但事实是，光靠自己是行不通的。你需要寻求帮助，说服别人接受你的想法，让他们也心怀如你一般的热情。给他们戴上神奇的眼镜，让他们也能看到你对未来的憧憬。
大多数公司在寻求进入新业务领域的机会的时候，都会进行一项“自制或外购分析”。在分析的过程中，公司会衡量从头开始打造一项新业务的成本、时机和难度，再评估直接买下一家已经在从事这项业务的公司是否成本更低且更快、更好。
我在网飞学到的一条重要经验就是，仅仅有创造性的想法，或者有合适的人在你身边工作还不够，你还需要保持专注。在一家初创公司，能把一件事情做好就已经够难了，更不用说要把一大堆事情都做好了。尤其是当你想做的那些事情不仅截然不同，而且会互相阻碍的时候。
后记 伦道夫的成功法则
1.至少比要求的多做10%。2.在你不了解的领域永远不要把自己的观点当成事实说给别人听。要非常小心，严格自律。3.始终保持礼貌和体贴，对上对下都一样。4.不要非难，不要抱怨，而是坚持提出建设性的、严肃认真的批评意见。5.当你有事实依据时，不要害怕据此做出决定。6.一切尽可能量化。7.思想要开明，但也要保持怀疑。8.别迟到。
随着年龄的增长，如果你有那么一点儿自知之明，你就会了解关于自己的两件重要的事情：第一，你喜欢什么；第二，你擅长做什么。每天能同时做这两件事情的人都是幸运儿。
但这个故事太混乱了。当你和媒体、投资者或者商业伙伴交谈时，大家真的不愿意听你讲这些。他们想要的是一个干净整洁的版本，上面打着一个精巧的蝴蝶结。里德几乎立刻就意识到了这一点，所以他想出了一个故事。这是一个伟大的故事：简单、清晰，令人难忘。这个故事抓住了网飞的精髓，为我们解决了一个大问题。
但随着季度业绩报告机械地反反复复，年复一年，我慢慢意识到，虽然我热爱这家公司，但我已经不再热爱在这里的工作了。
这是真的：里德经常和我谈论我的感受。他太聪明了，肯定已经注意到我身上的技能不是网飞未来几年发展所需要的；他也太诚实了，瞒不了我多长时间。
不过此刻，他看上去倒是松了一口气。在这样的安排下，他就不必主动找我进行一次不愉快的谈话了。他不必再做幻灯片，再做一块“狗屎三明治”——因为这个决定不是他做的。我在做最后一个项目。如果失败了，我就会离开——按照我自己选择的方式。
那些艰难困苦的日子也一去不复返了。我想念那段日子；我想念那些深夜和清晨，草坪椅和折叠桌；我想念所有人同舟共济的那种感觉，那种对于每天都要处理一个与自己的职位描述无甚关联的问题的期待。
有时候，你必须从你的梦想中后退一步，抽离出来，尤其是当你认为你已经实现了梦想的时候。那时你才能真正地看清它。就我而言，离开网飞是因为我意识到已经锻造为成品的网飞并不是我的梦想。我的梦想是打造事物，是创建网飞的过程。
我真的为我们在网飞取得的成就而感到骄傲，它的成功已经远远超出了我的期望。但我逐渐意识到，成功不是由一家公司的成就来定义的。我有一个不同的定义：成功是你自己的成就。成功是你能做自己喜欢的事，做你最擅长的事，追求对你来说重要的事。
从这个定义来看，我做得不错。但是成功也可以被定义得更加宽泛一点儿：你拥有一个梦想，你通过时间、天赋和毅力，见证梦想变为现实。我也完全符合这个定义，为此我很自豪。
这就是伦道夫法则所指向的那种成功，是父亲一直期望我实现的那种成功：实现你的目标，让你的梦想成为现实，同时享受来自家庭的爱的滋养。不要总想着金钱，不要总想着股票期权。这才是成功。
说句公道话，最初的设想确实是无法成功的。我们花了数年时间调整、改变策略，想出新点子，再加上运气好，才最终找到了一个可行的版本。
要将梦想变为现实，任何人所能采取的最有力的一步都很简单：你只需要开始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去试试。你花一个小时去做一件事，学到的东西会比花一辈子去思考它还多。
你必须学会热爱问题，而不是热爱解决方案。当事情耗费的时间比你预期的久时，这就是你保持专注的方式。相信我，事情耗费的时间绝对比你预期的久。如果你已经读到了这里，你就会发现，把梦想变成现实的过程有一个戏剧式结构，这个过程不会很快，也绝不容易，在整个过程中，你会遇到许多问题和困难。
雅达利（Atari）的联合创始人诺兰·布什内尔说过一句话，这句话直到现在都能引起我的共鸣：“每个冲过澡的人都有过一个想法，但真正与众不同的是那些从浴室出来，用毛巾把自己擦干，然后采取行动的人。”
总结
- 顿悟
- 股权稀释过程
- OPM创业
- 作为领导者，给他们明确的坐标，让他们自己想办法
- 团队壮大，编成规定
- “狗屎三明治”
- 绝对的坦诚
- 不同阶段的需要
- 重新定义团队
- 绝对的坦诚，以及自由与责任
- 具备判断力来做出负责任决定的人
- 他们喜欢被信任的感觉
- 充分快速试错
- 数据必须先行
- 无人、知晓、一切
- 专注与放弃
- 坚持推进自动化
- 争论是为了更好地合作
- 不连续犯同样的错误
- 明星团队、“竞争、卓越”的文化
- 制衡风险投资人
- 你喜欢什么；擅长做什么
- 整洁的讲故事
- 从梦想中抽离
- 有想法，更重要的是开始
- 学会热爱问题，而不是热爱解决方案
- 评论：想起了达维多定律：一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品
- 不被替换，足够的股权，或匹配能力